top of page

Fokusoidako esihenkilönä asiantuntemukseen vai johtamiseen?


Johdon työnohjaaja, psykologi Kristiina Lampela BLOGISARJA: Johtajan dilemmat ja menestysuskomukset Osa 8/11


”Asiantuntijasta esihenkilöksi siirtyminen on vaatinut kyllä oman mindsettini kalibrointia – ja vaatii sitä ajoittain edelleen. Toimittuani pitkään asiantuntijaroolissa ei syväasiantuntijuudesta ole ollut aivan helppoa päästää irti. Se on ollut kuitenkin omalla työkentälläni aivan välttämätöntä, sillä muutoin johtamistyö ei olisi onnistunut.”


Menestysuskomukset johtamisen taustalla


Esihenkilötyö ja johtaminen on usein erilaisilla keinulaidoilla tasapainoilua, säännöllistä suunnan ja oman toimintatavan tarkastelua. Tämä asettaa monenlaisia vaateita ja haasteitakin esihenkilötyölle ja työssä myös pidemmällä tähtäimellä menestymiselle.

Olen satojen esihenkilöiden ja johtajien kanssa käytyjen keskustelujen kautta tunnistanut 10 johtamistyön dilemma- ja tasapainoilutekijää, jotka tulevat esihenkilötyötä tekeville ennen pitkään yleensä tutuiksi. Johtamistyössä pidemmällä tähtäimellä jaksaaksemme joudumme yleensä näiden tekijöiden kanssa luomaan jonkinlaisen pärjäämisstrategiamme.


Tässä blogissa paneudun tasapainoilutekijään nro 8: Asiantuntemus-fokus vai Johtamis-fokus.



Muuttuvat toimintaympäristöt uusine johtamisen osaamisvaateineen

Meidän on varmastikin tänä päivänä jo luontevaa nähdä, kuinka työelämämme nopea muutosvauhti on asettanut myös johtamisen aivan uudenlaisen tarkastelun kohteeksi. Tuoreissa johtajuustutkimuksissa on nähty johtajakompetenssien olevan hyvin kontekstisidonnaisia eli johtajana toimimisen aika, paikka ja olosuhteet luovat pohjaa myös johtajan kompetenssivaatimuksille. Johtamisen olosuhteet moninaisine muutostrendeineen ja -ilmiöineen tuottavat johtajille monenlaisia haasteita pyrkimyksissä löytää jonkinlaista punaista lankaa omaan tapaan johtaa tässä ajassa. Siirryttyämme työelämässä teollisen vallankumouksen neljänteen aaltoon ovat myös vanhat johtamisopit tulleet kriittisen arvioinnin kohteeksi. Siinä missä johtamisen uusiutumiselle on selkeää tarvetta, ovat myös organisaatioiden toimintakulttuurit kehittämisen ja uusiutumisen kohteena.


Vielä joitakin aikoja sitten työelämässämme eli vahvasti näkemys siitä, että voidakseen menestyksekkäästi toimia johtamisvastuussa tulee esihenkilöllä olla vahva substanssiosaaminen ja tietynlainen osaamissuvereniteetti suhteessa johdettaviinsa. Edelleenkin on toki toimialoja, missä esihenkilö- ja johtamispositio edellyttää tietynlaisen koulutus- ja kokemustaustan. Tästä esimerkkinä mm. erilaiset julkisen sektorin johtajapositiot terveyden- ja sairaanhuollon kentällä, yliopistoissa ja julkishallinnossa. Myös yksityisellä sektorilla tietyt akateemiset pätevyys- ja meritoitumiskriteerit painavat edelleen enemmän tai vähemmän vaakakupissa esihenkilö- ja johtajarekrytoinneissa – riippuen toki toimintaympäristöstä ja sen vaateista. Näiden perinteisempien pätevyysvaatimusten rinnalle on kuitenkin enenevässä määrin noussut myös muita tärkeitä johtamistyön vaateita: hyviä vuorovaikutustaitoja, avoimuutta uudelle, muutosjoustavuutta, kykyä sietää epävarmuutta, uudistamisen ja osallistamisen kykyä, kyvykkyyttä johtaa niin itseä kuin myös muita.


Asiantuntijuus tuo etuja ja haasteita johtamiseen


Usein esihenkilötehtävissä on etua siitä, että esihenkilö hallitsee toimintaympäristöön ja perustehtävään liittyvää substanssia. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa tämä luo usein esihenkilölle itselleen sopivasti kivijalkaa ja myös itseluottamusta tehtävään – samalla usein myös työyhteisön on helpompi luottaa ja arvostaa esihenkilöään kun hän on riittävän hyvin kartalla työn luonteesta ja sen ominaispiirteistä. Ilman toimialaosaamista esihenkilön onkin usein myös hyödyllistä rakentaa ”riittävästi” omaa toimiala- ja toimintaympäristöymmärrystään työyhteisön luottamuksen saavuttamiseksi.


Toisaalta niin yksilön itsensä kuin organisaationkin edun näkökulmasta on hyvä pohtia, mistä kulloinkin paras potentiaali on löydettävissä: olisiko organisaation vahvimman osaajan hyödyllisintä olla pikemminkin asiantuntijaroolissa ja johdon tärkeänä taustatukena kuin ensisijaisessa johtamisvastuussa. Toisinaan yksilön omat kiinnostukset ja vahvuudet voivat nimittäin olla pikemminkin asiantuntijaroolissa kuin johtamisessa, jolloin esihenkilönimityksen myötä voi ikävimmillään käydä niin, että saatamme menettää loistavan asiantuntijan ja saada kehnonlaisesti johtamistyössä menestyvän henkilön. Onneksi tänä päivänä alamme aiempaa paremmin tiedostaa myös yksilöllisten vahvuuksien ja kiinnostusten kohteiden tärkeyden työssä menestymisessä sekä sitoutuvuudessa. Organisaatiotasolla vahvuus- ja voimavaralähtöinen ajattelu voi nostaa inhimillistä potentiaalia aiempaa vahvempaan tietoisuuteemme, mistä yleensä hyödymme parempana työtyytyväisyytenä kuin myös liiketoiminnallisena menestyksenä.


Monien start up -yritysten syntyjen ja kasvutarinoiden taustalta löytyy usein poikkeuksellista asiantuntijuutta ja syväosaamista omaava yrittäjä. Yrityksen kasvaessa johtamisen merkitys joutuu usein uudenlaiseen tarkasteluun ja haastaa ennen pitkään myös yrittäjätoimitusjohtajan työnkuvaa ja roolia: mihin hänen kannattaisi panostaa ja miten saada organisaatio toimimaan siten, että liiketoiminnallinen menestyminen olisi myös pidemmällä tähtäimellä mahdollista. Tärkeä pohdinnan ja itsetutkiskelun paikka yrittäjälle voikin olla se, missä omat vahvuudet ja kiinnostuksen kohteet todellisuudessa ovat ja minkälaisessa roolissa tai rooleissa hän voisi optimaalisimmillaan olla antamassa tärkeää panostaan organisaation kasvupolulla. Tärkeänä sparraustukena näissä pohdinnoissa voivat toimia myös yhtiön hallitus, yhtiön avainhenkilöt sekä mahdollinen ulkopuolinen coach.


Mihin fokusoida johtajana?


Olipa rekrytointikriteerit esihenkilö- tai johtajavalinnassa olleet mitkä tahansa, joutuu valtaosa jossakin kohden yleensä punnitsemaan fokusoidako työssä ensisijassa johtamiseen vai oman asiantuntijuuden vaalimiseen. Jos fokus on vahvasti syväasiantuntijuuden vaalimisessa voi kokonaisuuden johtaminen henkilöjohtamisineen olla haastavaa ja samalla aiheuttaa erilaisia lieveilmiöitä työyhteisössä. Ikävimmillään työyhteisö voi kokea johtamisen hyvinkin riittämättömäksi ja niukaksi.

Oma ammatillinen identiteettimme voi olla myös syvästi liitoksissa osaamiseemme (koulutus, työkokemus), minkä vuoksi syväasiantuntijuudesta ei ole välttämättä aivan yksinkertaista luopua. Esihenkilö- ja johtajaidentiteetti vaatii yleensä myös aikaa ja kokemusta kehittyäkseen – parhaimmillaan myös mahdollisuutta hyödyntää omia vahvuuksiamme ja kiinnostuksen kohteitamme sekä tärkeää motivaatiota johtotehtävässä menestymiseen.


Itse aikoinaan omalla työurallani päädyin organisaation muutoskuvioiden seurauksena psykologina pörssiyhtiön henkilöstöjohtajaksi. Tällöin jouduin käymään hyvinkin syvällistä pohdintaa itseni kanssa siitä, missä koen parhaiten viihtyväni ja olevani omimmillani. Kenttä oli sinänsä mielenkiintoinen, opettavainen ja tittelikin komea, mutta psykologi- ja työyhteisöjen kehittämiskonsultointikenttä kutsui minua kaikesta huolimatta psykologina vahvemmin. Olen tänäkin päivänä, 15 yrittäjävuoden jälkeen, kiitollinen siitä, että rohkenin kuunnella tuolloin itseäni, vahvuuksiani ja syvimpiä kiinnostuksen kohteitani.


On hyvä ymmärtää, että hyvinvoiva ja voimavarainen johtaja pystyy tukemaan myös organisaatiota tämän ajan moninaisissa uusiutumishaasteissa paremmin kuin uupunut kollegansa. Esihenkilöiden ja johdon työhyvinvoinnin ja voimavarojen tukeminen olisikin tärkeää nähdä tänä päivänä yhtenä kriittisenä organisaatioiden menestyksen taustatekijänä. Johdon työtä ja heidän johtamisvalmiuksiaan on tärkeää myös riittävän etupainotteisesti tukea.


Vahvaa syväosaamista ja näkemystä omaava esihenkilö voi olla hyvin arvokas resurssi ja voimavara organisaatiolle – ja hän voi onnistua myöskin johtamisvastuullisessa tehtävässä. Tämä edellyttää yleensä kuitenkin johtajan roolissa kasvamista ja roolin sisäistämistä; kykyä johtaa kokonaisuutta ja työyhteisön henkilöstöä ja ihmisiä. Tämä johtajan roolin sisäistäminen on yleensä sitä kriittisempää mitä vastuullisemmasta johtamisroolista on kysymys. Usein johtajan oman jaksamisen ja työssä menestymisen kannalta on tärkeää säännöllisesti pohtia ja kirkastaa oman työn keskeisimpiä prioriteetteja sekä sitä, minkälaista toimintakulttuuria johtajana haluaa olla työyhteisöönsä luomassa.

Menestysuskomuksia asiantuntijuus- ja johtamis-fokuksesta

Olen tunnistanut esihenkilöiden työnohjaajana ja coachina mm. seuraavanlaisia asiantuntijuuteen liittyviä menestysuskomuksia. Oheisessa taulukossa vasemmalla on tunnistamiani menestysuskomuksia sekä oikealla moninaisen tutkimustiedon ja arkikokemuksen valossa paremmin toimivia menestysstrategioita.




Vinkkejä kuinka löytää sopivaa tasapainoa asiantuntijuuden ja johtajuuden välillä:

  1. On hyvä tunnistaa missä omat vahvuudet, motiivit, kiinnostuksen kohteet ja arvot itsellä ensisijassa ovat. Kun voimme toimia omalla nk. voimavyöhykkeellämme olemme yleensä hyvinvoivia, tyytyväisiä, monessa mielessä myös työssämme parhaimmillamme.

  2. Arvioi asteikolla 0-10 omaa tyytyväisyyttä omaan työnkuvaasi tällä hetkellä. Minkä numeron annat? Mihin olet tyytyväinen? Entä mikä haastaa tai tuottaa kuormitusta? On hyvä pohtia, millä tavalla omaa tyytyväisyyttäsi voisit tukea ja siihen käytännössä vaikuttaa. Ole valmis pallottelemaan vaihtoehdoista myös toisten kanssa.

  3. Jos toimit asiantuntijaorganisaatiossa ja sinulla on roolit sekä johtajana että asiantuntijana, panosta tietoisesti työsi prioriteettien säännölliseen pohdintaan ja myös riittävään rajaamiseen, jottet pääse unohtamaan johtamisvastuutasi ja pysyt myös riittävän hyvinvoivana. Hyödynnä myös työyhteisön sisäisen työnjaon mahdollisuuksia.

  4. Jos toimit esihenkilö- tai johtotehtävässä, ole avoin palautteelle ja myös sisäiselle keskustelulle siitä, minkälaisia tarpeita johtamiselle kulloinkin on ja minkälainen sisäinen työnjako tukisi niin yksilöiden kuin työyhteisönkin kehittymistä. Työyhteisön kulttuurin kehittäminen mahdollistuu yhteisten keskustelujen kautta!

  5. Säännöllinen henkilökohtainen tai ryhmämuotoinen työnohjaus tai coaching voi merkittävästi tukea niin omaa kuin myös esihenkilö- tai johtoryhmän johtamistyötä ja sen kehittämistä.


Ps. Seuraava blogi tulee käsittelemään tasapainoilutekijää nro 9: Vakaus – Muutos.


Ps2. Blogisarjan edeltävät esitellyt 7 tasapainoilutekijää ovat olleet: 1) Inhimillisyys – Kovuus, särkymättömyys, 2) Lähellä – Etäällä, 3) Tunteiden näyttäminen – Tunneilmaisussa pidättäytyminen, 4) Kohtaaminen, konfrontointi – Viipyily, välttely, 5) Yksin, päävastuullisena – Yhdessä, yhteisvastuullisena, 6) Vähäinen kontrolli, luottamus – Tiukka kontrolli, epäluottamus, 7) Yksityiskohdat – Kokonaisuus. Nämä löytyvät Candeon kotisivujen blogi-osiosta: https://www.candeo.fi/blogi/.


Ps3. Tulen julkaisemaan lähiaikoina pdf-muotoisen työkirjan oman johtamistyön tasapainotekijöiden sekä johtamisuskomuksien työstämiseen. Työkirja soveltuu niin esihenkilön omakohtaiseen työskentelyyn kuin myös esihenkilö- ja johtamistyötä tukevien ammattilaisten, työnohjaajien ja coachien asiakastyössä hyödynnettäväksi.



Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy Psykologi, johdon työnohjaaja, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti www.candeo.fi

Comments


bottom of page