top of page

JOHTAJAN TASAPAINOILUTEKIJÄT ja näkökulmia johtamisen menestysstrategioiksi

Johdon työnohjaaja, psykologi Kristiina Lampela BLOGISARJA: Johtajan dilemmat ja menestysuskomukset Osa 11/11



Johtamisen erilaiset tasapainoilutekijät

Esihenkilöiden ja johtajien arki on usein hyvin moninaisissa ja kompleksisissakin maastoissa liikkumista. Tilanteet elävät ja esihenkilö voi joutua kalibroimaan itseään nopeastikin uusiin asioihin ja muuttuviin tilanteisiin. Erilaisissa maastoissa ja arjen tilanteissa toimiminen edellyttää esihenkilöiltä ja johtajilta runsaasti psyykkistä energiaa ja myös erilaisia niin yksilöllisiä kuin myös organisaation toimintakulttuurisiakin voimavaratekijöitä. Johtaminen ei ole – eikä saisi olla – vain johtajan itsensä varassa tapahtuvaa vaan sen kuuluu haastaa myös laajemmin koko organisaation toimintakulttuuria. Olen saanut 25 vuotisen työelämän psykologi -polkuni aikana työskennellä erilaisissa tehtävissä, missä olen voinut laventaa omaa ymmärrystäni johtamisesta, työelämän haasteista, menestymisen aihioista ja toki myös siitä valtavasta murroksesta mitä työelämässämme on vuosikymmenten saatossa tapahtunut. Näkökulmia ja kokemusta on päässyt kertymään niin henkilöstöjohdon tehtävistä, työyhteisötyön kehittäjänä, työterveyspsykologina kuin myös yrittäjätaustaisena johdon työnohjaajana ja coachina. Olen satojen esihenkilöiden ja johtajien kanssa käymien työnohjaus- ja coachingkeskustelujen kautta tunnistanut 10 johtamisen dilemma- ja tasapainoilutekijää, jotka tulevat esihenkilötyötä tekeville yleensä ennen pitkään tutuiksi. Nämä tasapainoilutekijät ovat seuraavat:



Oheiset tasapainoilutekijät ovat yleensä sellaisia, joiden tunnistamiseen voi mennä yksilöstä riippuen oma aikansa. Varsin paljon tässä tunnistamisessa on kyse myös esihenkilön tietoisuuden kehittymisestä eli siitä, miten hän harjaantuu reflektoimaan omaa toimintaansa ja myös toimintaympäristöään. Usein johtamiskokemuksen karttuessa esihenkilöt alkavat tunnistaa näitä erilaisia ristivetoja ja tasapainoilutekijöitä työssään.


Näkemykseni mukaan johtamistyössä pidemmällä tähtäimellä jaksaakseen ja myös menestyäkseen joutuu esihenkilönä ja johtajana yleensä luomaan näiden tasapainoilutekijöiden kanssa jonkinlaisen pärjäämisstrategiansa. Kyse ei ole lopulta ainoastaan johtajan omasta henkilökohtaisesta johtamiskyvykkyydestä ja sen kehittämisestä vaan hyvin paljon myös organisaation toimintakulttuuriin liittyvistä tekijöistä. Hyvä johtajuus edellyttää yleensä myös tätä työtä tukevan ja mahdollistavan toimintaympäristön.


Johtamisen tasapainoilutekijöiden kuvaaminen


Kuvaan ohessa 10 tunnistamaani johtamisen dilemmaa eli tasapainoilutekijää: Lähellä vs. Etäällä -dilemma liittyy siihen, minkälaisen etäisyys-läheisyys -suhteen esihenkilö- ja johtamistyötä tekevä luo ympäristöönsä ja johdettaviinsa. Minkälaisen henkisen, emotionaalisen tai fyysisen etäisyyden tai läheisyyden hän luo ja mikä merkitys tälle suhteelle on esimerkiksi johtotehtävän organisatorisen position tai tilanteen mukaan. Entä miten organisaation luottamus ja psykologinen turvallisuus syntyy ja osaltaan myös kytkeytyy tähän dilemmaan. Tunteiden näyttäminen vs. Tunneilmaisussa pidättäytyminen -dilemma liittyy siihen, miten esihenkilö- ja johtamistyössä nähdään tunteiden merkitys ja miten tunteisiin ylipäänsä suhtaudutaan. Sopiiko esihenkilön näyttää tunteita vai kuuluuko hänen olla niiden näyttämisen suhteen pikemminkin pidättyväinen? Ymmärryksemme ja tietoisuutemme tunteiden johtamisen merkityksestä esihenkilö- ja johtamistyössä on ilahduttavasti lisääntynyt. Yksilötasolla toki joudumme pohtimaan omaa suhdettamme ihmisenä ja johtajana tunteisiin; ovatko ne meille kuinka helppoa ja luonnollista kenttää vai pikemminkin kuormittavaa ja potentiaalista miinakenttää.


Kohtaaminen, konfrontointi vs. Viipyily, välttely -dilemma kohdentuu siihen, miten ja millä tavalla esihenkilö- ja johtamistyössä nähdään tarkoituksenmukaisena ja mielekkäänä kulloinkin reagoida. Onko esihenkilötyössä tarpeen reagoida ja ottaa asioihin kantaa nopeasti vai onko tietoinen viipyily ja asioiden seuraaminen kuitenkin tarkoituksenmukaisempaa? Ollakko aktiivinen toimija vai seurailija, tai kenties tietoisen aktiivinen seurailija? Entä millä tavalla erilaiset olosuhteet, tilannekohtaiset tekijät ja työyhteisön sisäisen työjaon kenttä voivat vaikuttaa siihen, minkälainen reagoinnin tai suhtautumisen tavan esihenkilönä kulloinkin päätyy valitsemaan. Keskeinen kysymys toki on myös, millä tavalla asioiden käsittelyä toimintakulttuurisesti organisaatiossa tuetaan. Yksin, päävastuullisena vs. Yhdessä, yhteisvastuullisena -dilemma kuvaa sitä, miten vastuu organisaatiossa jakautuu: kuuluuko vastuu ensisijassa esihenkilölle ja johtajalle vai onko vastuu ja vastuullisuus organisaatiossa kollektiivisempaa ja yhteistä, jolloin yhteisvastuullisuus on myös osa työyhteisön laajempaa toimintakulttuuria. Entä mikä merkitys johtajan tietotaidolla tai organisaation kehitysvaiheella on tässä dilemmassa. Vähäinen kontrolli, luottamus vs. Tiukka kontrolli, epäluottamus -dilemma kuvaa sitä, missä määrin tai millä tavalla kontrolli näyttäytyy johtamisessa ja organisaation toimintakulttuurissa. Miten luottamus tai epäluottamus esihenkilö- ja johtamistyössä ja työyhteisön toiminnassa näyttäytyy? Tämä dilemma on monitasoinen: missä määrin kysymys on esihenkilön persoonasta ja esimerkiksi hänen sisäisestä turvallisuuden tunteestaan tai yleisestä ihmiskäsityksestään. Missä määrin toisaalta kysymys on työyhteisön ja sen henkilöstön nykytilanteesta, olemassaolevista valmiuksista, haasteista ja toisaalta vahvuuksista. Johtamiseen kytkeytyvän kontrollin määrä ja laatu voi toisaalta vaihdella myös ympäristön erilaisten tarpeiden ja kehitysvaiheen mukaan. Inhimillisten perustarpeidemme näkökulmasta on hyvä löytää tapoja miten organisatoristen rakenteiden ohella voidaan tukea ihmisten kokemusta omasta riittävästä toimijuudesta, autonomiasta ja kyvykkyydestä.

Yksityiskohdat vs. Kokonaisuus -dilemma kuvaa sitä missä määrin esihenkilö- ja johtamistyössä huomio on kulloinkin yksityiskohdissa ja missä määrin johtamisen laaja-alaisemmassa kokonaiskuvassa. Toisaalta missä määrin esihenkilön rooli, hänen organisatorinen positionsa ja työn tavoitteet vaikuttavat yksityiskohtien ja kokonaisuuden hahmottamisessa ja hänen johtamisotteessaan. Kuinka operatiivinen ja strateginen ajattelu näyttäytyvät erilaisissa esihenkilö- ja johtajarooleissa? Ja voiko esimerkiksi toimitusjohtaja olla missä määrin operatiivinen ajattelu- ja johtamisotteeltaan ja mikä on vaikkapa organisaation sisäisen työnjaon merkitys? Manageroidako makro- vai mikrotasolla ja minkälaisia ovat tämän valinnan heijastevaikutukset organisaatiossa? Entä missä määrin esihenkilön persoona ja hänen luontainen ajattelutapansa voivat myös vaikuttaa taustalla? Asiantuntijuus-fokus vs. Johtajuus-fokus kuvaa sitä, miten fokus esihenkilö- ja johtamistyössä kohdentuu: asiantuntijuuteen vai johtajuuteen. Entä miten asiantuntija-organisaation johtajana toimia tämän fokusoinnin kanssa? Entä silloin kun on kaksoisrooli toimia sekä asiantuntijana että johtajana. Asiantuntijaorganisaation johtamisessa usein johtaja joutuu tietoisesti pohtimaan omaa rooliansa ja työnsä kulloisiakin prioriteetteja sekä usein myöskin sisäisen työnjaon kenttää. Vakaus vs. Muutos -dilemma kuvaa sitä, onko esihenkilön ja johtajan tehtävä luoda ensisijassa organisaatioonsa vakautta vai pikemminkin jatkuvaa muutosvalmiutta työyhteisössä. Tähän dilemmaan kytkeytyvät myös kysymykset työyhteisön muutoskyvykkyydestä ja resilienssiydestä. Vahva työorientaatio vs. Elämän eri osa-alueiden tasapaino -dilemma kuvaa sitä, miten esihenkilön tai johtajan arvoissa ja orientaatiossa työn merkitys näyttäytyy, ja minkälainen sija on elämän eri osa-alueilla ja esimerkiksi hänen omalla hyvinvoinnilla. Inhimillisyys vs. Kovuus, särkymättömyys – dilemma kuvaa sitä, minkälaisia odotuksia ja normeja esihenkilö- ja johtamistyötä tekeviin liitetään. Saako ja voiko johtaja olla inhimillinen ihminen, inhimillisyyttä myös ympärillään tunnistava vai pikemminkin kova ja särkymätön, ei erityisen empaattinen tai myötätuntoinen ympäristöään tai itseään kohtaan. Miten haavoittuvuus sopii esihenkilö- ja johtajakuviimme.


Esihenkilö- ja johtamistyö on usein erilaisten dilemmojen kanssa tasapainoilua. Johtaminen on aina myös tilanne- ja ympäristösidonnaista, minkä vuoksi eri dilemmat voivat johtamisen arjessa näyttäytyä pikemminkin sekä että -asioina, ei joko tai.


Oheiset dilemma- ja tasapainoilutekijät voivat tarjota käsitekartan ja menetelmän: • oman esihenkilö- ja johtamistyön arvioimiseen ja selkiyttämiseen • työyhteisön nykytilan arvioimiseen • työyhteisön tavoitetilan ja kehittämisaskelten kirkastamiseen • oman hyvinvoinnin ja jaksamisen tukeen sekä laajemmin myös johtamistyössä menestymiseen



Johtamisen menestysuskomuksia ja näkökulmia menestysstrategioiksi



Niin johtajien ajattelussa kuin työelämäkulttuurissa yleisemminkin on runsaasti erilaisia menestysuskomuksia eli uskomuksia, joiden uskomme johtavan pärjäämiseen ja menestymiseen työelämässä tai johtamisessa. Uskomukset ovat tavanomaisia ajatuksiamme syvemmällä, minkä vuoksi niitä ei ole aina aivan helppoa tunnistaa tai tiedostaa. Tietoisuuden kasvaessa voimme kuitenkin alkaa tunnistaa esimerkiksi oman sisäisen puheemme kautta omia, ehkä syväänkin juurtuneita uskomuksiamme. Toisinaan näiden uskomuksien äärelle voimme päästä, tai joutua, myös kivun ja kuormituksen kasvun myötä. Yhtä lailla tietoisuuden kasvaessa myös organisaation toimintaa ohjaavat uskomukset voivat alkaa meille asteittain hahmottua, mikä ei suinkaan aina ole vain miellyttävä asia. Toisaalta tietoisuuden kasvu tarjoaa meille myös syvempää ymmärrystä ajattelumme ja toimintamme ymmärtämiseen ja usein myös kollektiivisemman tietoisuuden asteittaiseen lisääntymiseen ja tätä kautta myös työelämämme kehittämiseen. Johtamisen dilemmojen ja tasapainoilutekijöiden syvärakenteista olen tunnistanut myös erilaisia menestysuskomuksia, jotka näyttävät ohjaavan myös esihenkilöiden ja johtajien ajattelua ja toimintaa. Johtajan tietoisuuden tasolla ja mielen taidoilla on suuri merkitys niin hänen johtamisotteelleen kuin myöskin hänen pidemmän tähtäimen jaksamiselleen sekä johtamistyössä menestymiselleen.


Olen ohessa jäsentänyt eri johtamisen dilemmatekijöihin liittyviä menestysuskomuksia, joista voidaan puhua myös mahdollisina johtamisen uskomustaakkoina. Kun johtaja on riittävän voimavarainen ja myös kykenevä reflektoimaan omaa ajatteluaan ja toimintaansa, kykenee hän usein liikkumaan näillä dilemma-janoilla suhteellisen joustavasti. Liian tiukasti esihenkilön ja johtajan ajattelua ohjaavina nämä menestysuskomukset voivat kuitenkin nakertaa niin hänen omaa jaksamistaan ja voimavarojaan kuin myöskin kangistaa organisaation toimintakulttuuria ja myös sen pidemmän tähtäimen hyvinvointia ja menestymisen edellytyksiä. Oikean puoleisessa sarakkeessa on kuvausta dilemmakohtaisesti erilaisista menestysstrategioista, jotka tukevat uskomustaakkoja paremmin niin johtajan kuin myös työyhteisön pidemmän tähtäimen menestymisen edellytyksiä.



Olen kokemukseni kautta vakuuttunut siitä, että esihenkilön ja johtajan hyvinvoinnilla ja voimavaraisuudella on suuri merkitys myös siihen, millä tavalla hänen mielensä toimii, miten hän kykenee reflektoimaan omaa ajatteluaan ja toimintaansa, miten hän hahmottaa toimintaympäristöään ja löytää kulloinkin riittävän mielekkäitä toimintatapoja erilaisiin tilanteisiin. Johtajien ja esihenkilöiden hyvinvoinnin ja voimavaraisuuden tukemiseen olisikin tärkeää panostaa nykyistä enemmän organisaatioissamme. Esihenkilövalmennusten ja työyhteisön hyvien sisäisten esihenkilöiden ja johdon vuorovaikutus- ja keskustelufoorumien lisäksi esimerkiksi säännöllinen johdon tai kollegiaalisten esihenkilöryhmien työnohjaus voi tarjota tärkeän oman johtamistyön äärelle pysähtymisen paikan. Monen kohtaamani johtajan sanoittamana säännöllinen työnohjaus on tukenut merkittävästi heidän jaksamistaan ja hyvinvointiaan sekä johtamistyönsä laadukkuutta.


Lopuksi


Työelämän intensiivistyminen ja moninaiset vaateet haastavat myös johtajuutta ja esihenkilötyötä – ja tänä päivänä mielestäni erityisesti riittävään läsnäoloon, pysähtymiseen, oman toiminnan reflektointiin, riittävään palautumiseen. Tietoisuus voi syntyä ja jalostua vain riittävän reflektoinnin ja läsnäolon kautta: läsnäolon kautta niin itsemme kanssa kuin myös vuorovaikutuksessa toistemme kanssa. Hyvä johtajuus on enenevässä määrin myös inhimillisyyden tunnistamista itsessämme ja toisissamme.


Elämme työelämässämme hyvällä tavalla inhimillisen vallankumouksen aikaa. Jotta muutos on mahdollista, edellyttää tämä niin yksilö- kuin myös organisaatiotasolla ajatteluamme ja toimintaamme ohjaavien uskomusten pöllyytystä sekä valmiutta arvioida sitä, mihin uskomme organisaatioiden menestyksen syvimmillään pohjautuvan ja minkälaisen johtajuuden kautta tämän uskomme käytännössä toteutuvan. Tätä matkaa teemme ehdottomasti organisaatioissa yhdessä.


Ps. Kaikki edeltävät 10 tasapainoilutekijä-blogia löytyvät täältä: https://www.candeo.fi/blogi/ Ps2. Tulen julkaisemaan lähiaikoina pdf-muotoisen työkirjan oman johtamistyön tasapainotekijöiden sekä johtamisuskomuksien työstämiseen. Työkirja soveltuu niin esihenkilön omakohtaiseen työskentelyyn kuin myös esihenkilö- ja johtamistyötä tukevien ammattilaisten, työnohjaajien ja coachien asiakastyössä hyödynnettäväksi.

Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy Psykologi, työnohjaaja STOry, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti www.candeo.fi

Comments


bottom of page