Puuttuakko vai seurailla?

Johdon työnohjaaja, psykologi Kristiina Lampela
BLOGISARJA: Johtajan dilemmat ja menestysuskomukset
Osa 4/11

”Aikuisia ihmisiähän me olemme. Silti välillä minusta tuntuu, että olemme työpaikalla kuin hiekkalaatikolla, missä joudun esihenkilönä paimentamaan mitä työpaikalla saa tehdä ja mitä ei. Hiekkaa saattaa lentää eri suuntiin ja joudun usein puntaroimaan miten mihinkin tilanteeseen  minun olisi viisasta reagoida – tai olla reagoimatta. Ja milloin voin myös luottaa aikuisten ihmisten kykyyn hoitaa viisaasti itse asiansa.”

Johtajan haasteet ja tasapainoilutekijät

Olen satojen esihenkilöiden ja johtajien kanssa käymien keskustelujen kautta tunnistanut 10 johtamistyön dilemma- ja tasapainoilutekijää, jotka tulevat esihenkilötyötä tekeville ennen pitkään yleensä tutuiksi. Johtamistyössä pidemmällä tähtäimellä jaksaaksemme joudumme yleensä näiden tekijöiden kanssa luomaan jonkinlaisen pärjäämisstrategiamme.

Esihenkilö kuulee ja näkee työarjessa erilaisia asioita. Vastuu organisaation johtamisesta haastaa esihenkilöitä useinkin pohtimaan omaa rooliaan ja myös kovin monen kirjavaa roolirepertuaariaan. Esihenkilön ja johtajan työarki on monenlaisilla keinulaudoilla tasapainoilua ja arki vaatiikin usein viisautta löytää kulloinkin mielekäs ja tarkoituksenmukainen reagointitapa. Kinkkisissä ja vaikeissa tilanteissa virhearvioinneilta ja metsään menoilta tuskin kukaan johtaja voi työssään välttyä.

Esittelen tässä blogissa tasapainoilutekijän nro 4: Kohtaaminen, konfrontointi VS. viipyily, välttely.

Johtamistyön onnistumisen kannalta on usein tärkeää, miten onnistumme sisäistämään omaa rooliamme esihenkilönä. Mistä minun kuuluu esihenkilönä vastata, miten omalla toiminnallani voin tukea työyhteisön perustehtävän ja tavoitteellisen toiminnan toteutumista ja miten organisaation erilaiset rakenteet ja käytännöt voivat tukea työssä toimijuuttamme? Tärkeää on, kuinka vaalia työyhteisön kykyä pysyä työn maailmassa niinkutsutun sisäisen maailman tilaan ajautumisesta, jolloin tavoitteellisuus ja pitkäjänteisyys korvautuvat valitettavasti irrationaalisuudella, liiallisella spontaaniudella ja asioiden vahvalla tunnepitoisuudella. Huomio on sisäisen maailman tilassa harhautunut kovasti sivuun organisaation perustehtävästä ja toiminta on harvoin tällöin enää tuloksellista.

Johtajan vaikeat tunteet

Asioihin tarttuminen ja pyrkimys myötävaikuttaa työasioiden kulkuun myönteisesti kutsuu johtajat samalla kentälle, mihin liittyy vääjäämättä monenlaisia haastavia ja usein vaikeitakin tunteita: epävarmuutta, neuvottomuutta, hämmennystä, pelkoa, häpeää, syyllisyyttä. Miten kykenemme johtajana sietämään omaa epävarmuuttamme, omille epämukavuusalueille menoa, pelkoa hallinnantunteen ja kontrollin menettämisestä, mahdollisten virheiden tekemistä. Emme voi koskaan satavarmasti esihenkilönä tietää miten toinen osapuoli sanomiseemme ja toimintaamme reagoi, miten vuoroin toisiimme vaikuttamisen -tanssi vuorovaikutustilanteissa lopulta etenee. Tallommeko toistemme varpaita vai löydämmekö vaikka haparoivienkin askelten kautta yhteistä säveltä.

Kokemukseni mukaan hyvillä johtajilla on yleensä kohtuullisen hyvä yhteys omiin ja jossakin määrin myös yhteisönsä tunteisiin sekä kykyä säädellä tunteitaan ja valita reagointitapansa tilanneherkästi ja viisaasti. Tämä näyttää usein edellyttävän johtajalta myös oman keskeneräisyyden sietämistä ja hyväksymistäkin. Moni kokenut johtaja on sanoittanut kuinka oman inhimillisyyden ja valmiiksi tulemattomuuden hyväksyminen (tasapainoilutekijänro 1) on ollut tärkeä ja merkityksellinen löytö oman johtajuuden kasvutiellä. Käsittelin edellisessä tämän sarjan blogissani myös tunteiden johtamista syvemmin (tasapainoilutekijänro 3).


Välttelyä vai viisasta viipyilyä?

On yleisinhimillistä, että pyrimme ihmisinä välttelemään mielipahaa ja lähestymään meille mukavia ja mielihyvää tuottavia asioita. Ja kukapa haluaisi tieten tahtoen viedä itsensä ”surman suuhun”. Elimistömme fysiologinen hermojärjestelmä toimii myös siten, että taistele-pakene -reagointijärjestelmä aktivoituu stressaavissa tilanteissa pyrkien pitämään meidät riittävän valppaina. Tässä valppaustilassa ei ole kuitenkaan terveytemme kannalta kestävää kroonisesti olla vaan tarvitsemme riittävää palautumista.

Niin yksilö- kuin työyhteisötasollakin meillä kehittyy omanlaisemme selviytymiskeinot, millä olemme tottuneet elämässämme toimimaan ja mihin luottamaan. Toisten on luontevaa nostaa kissaa tarpeen mukaan pöydälle ja ottaa asioita avoimesti puheeksi. Toisten voi taas olla luontevampaa seurailla ja puntaroida pidempään tilanteita, ehkä jopa vältelläkin vaikeiden asioiden käsittelyä. Selviytymiskeinomme voivat kuitenkin kehittyä kokemuksemme ja osaamisemme karttuessa ja monet johtajat ovat todenneetkin kuinka asioiden konfrontointi ja aktiivisemmat vaikeidenkin asioiden käsittelykeinot ovat matkan varrella vahvistuneet. Yhtä lailla myös työyhteisöjen kulttuuri voi kehittyä: voimme oppia myös yhteisöissä käsittelemään vaikeita tilanteita aiempaa avoimemmin ja rakentavammin. Kulttuurin kehittämisessä johto johtaa pitkälti esimerkillään eli mallintaa parhaimmillaan omalla toiminnallaan miten organisaatiossa asioita toivotaan käsiteltävän.

Valitettavasti ikävimmillään jotkut työyhteisön pattitilanteet voivat olla vuosien pesemättömän likapyykin tuotosta. Pinnan alla voi olla paljon käsittelemättömiä asioita ja vaikeita tunteita, mitkä alkavat jossakin kohden nousta kummallisillakin ilmenemismuodoilla pintaan. Joskus uusi esihenkilö tai johtaja voi joutua tilanteen eteen, missä likakaivo on välttämätöntä lähteä siivoamaan. Toinen vaihtoehto toki on ummistaa silmät, korvat ja nenä – tai nostaa kytkintä helpomman työympäristön toivossa.

Esihenkilön viisautta on toisaalta paradoksaalisesti olla myös puuttumatta joka asiaan. Kysymys on tietyllä tapaa samasta ilmiöstä kuin lasten kasvatuksessa: kehittyessään lapsi tarvitsee kokemusta siitä, että häneen luotetaan, hän pääsee myös itse yrittämään ja kasvamaan, joskus myös epäonnistumaan. Toki niin esihenkilötyö kuin vanhempana toimiminenkin edellyttää herkkävireisyyttä ja ymmärrystä siitä, minkälaisessa kehitysvaiheessa yksilö tai työyhteisö kulloinkin on ja mihin ollaan kehityksellisesti riittävän valmiita. Vasta kävelemään opettelevaa taaperoa ei kannata laittaa pyörän selkään eikä toisaalta pyöräilyn hyvin taitavaa kannata laittaa kolmipyörän ohjaksiin.

Liiaksi työyhteisöään paapova tai mikromanageroiva esihenkilö voi valitettavasti myös nakertaa johtamansa yksikön toiminta- ja kehittymisedellytyksiä. Oman johtamishaasteensa tuo osaltaan myös se, että työyhteisötasolla tarkasteltuna työyhteisö voi olla tietyllä kehitystasolla, mutta yksilöiden välillä voi olla suuriakin osaamis-, kokemus- ja persoonakohtaisia eroja. Kaikkia ei voi johtaa samalla muotilla.


Johtajien menestysuskomusharhoja ja menestysstrategioita

Olen tunnistanut johdon työnohjaus- ja coachingtyöni kautta erilaisia menestysuskomuksia, mitkä voivat vahvasti johtajan ajattelua ohjaavina olla altistamassa niin häntä itseään kuin hänen työyhteisöäänkin uupumisen ja huonon toimivuuden tielle. Ohessa tunnistamiani kohtaamiseen ja välttelyyn liittyviä menestysuskomusharhoja:

”Vaikeisiin ihmisiin liittyviin tilanteisiin on viisasta olla sekaantumatta.
Puuttuessa tilanteet vain pahenevat.”

”Luotan, että ihmiset osaavat ratkoa itse ongelmansa.”

”Puutun vasta kun se on aivan välttämätöntä.”


Moninaisen tutkimustiedon ja arkikokemuksen valossa edellä esitellyt menestysuskomukset ovat korvattavissa seuraavilla menestysSTRATEGIOILLA:

”Tehtäväni esihenkilönä on tukea työyhteisön sujuvaa toimintaa ja
pyrkiä poistamaan tähän liittyviä mahdollisia esteitä.”

”Riittävän varhainen asioiden käsittely ja myös epäkohtiin puuttuminen
tukee yleensä sitä, ettei massiivisia ongelmia pääse syntymään.”

”Pyrin vaalimaan avointa keskustelukulttuuria, missä hankalistakin asioista on lupa puhua.
Tämä rakentaa samalla luottamusta ja turvallisuutta,
mikä on pohja työyhteisönä menestymisellemme.”

Vinkkejä kuinka löytää sopivaa tasapainoa kohtaamiseen tai viipyilyyn:

  • On tärkeää tunnistaa ja sisäistää oma perustehtäväsi esihenkilönä tai johtajana. Tärkeä tehtäväsi on tukea perustehtävän toteutumista ja työn sujuvuutta. Tämä tarkoittaa myös valmiutta tarttua ajoissa työn sujuvuutta ja työhyvinvointia nakertaviin asioihin.  
  • On hyvä tunnistaa kumpi on itselle esihenkilönä luontevampaa: kohti meneminen vai vaikeiden asioiden käsittelyn vältteleminen. Kohenna näissä tarvittaessa omaa osaamistasi tai valmiuksiasi.
  • On hyödyllistä tunnistaa oman organisaation kulttuuria siinä, miten vaikeita ja haastavia asioita työyhteisössänne käsitellään. Tukevatko työyhteisönne toimintatavat ja -käytänteet miten hyvin työyhteisön toiminnan sujuvuuteen tai sujumattomuuteen liittyvien asioiden käsittelyä? Haluaisitko kehittää organisaationne kulttuuria? Mitä voisit asialle osaltasi tehdä? Millä foorumilla tätä voisitte yhdessä käsitellä?
  • Johtamistyö on haastavaa ja työyhteisön sujuvan toiminnan kannalta hyvin merkityksellistä työtä. Hyvä johtamistyö edellyttää usein, että esihenkilöillä olisi mahdollisuuksia oman työn säännölliseen ajatteluun ja oman toiminnan reflektointiin. Työyhteisöissä on hyödyllistä luoda myös puitteita esihenkilöiden kollegiaaliselle keskustelulle ja hyödyntää myös työnohjauksen ja coachingin mahdollisuuksia. Esa Saarisen viisain sanoin: ”on hyvä ajatella ajattelua” ja ”ajatella ajattelun ajattelua”.

Ps. Seuraava blogi tulee käsittelemään tasapainoilutekijää nro 5: Yksin, päävastuullisena vs. Yhdessä, yhteisvastuullisena.

Ps2. Tulen julkaisemaan lähiaikoina työkirjan oman johtamistyön dilemma- ja tasapainotekijöiden sekä johtamisuskomuksien työstämiseen. Työkirja soveltuu niin esihenkilön omakohtaiseen työskentelyyn kuin myös esihenkilö- ja johtamistyötä tukevien ammattilaisten, työnohjaajien ja coachien asiakastyössä hyödynnettäväksi.

Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy
Psykologi, johdon työnohjaaja, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti
www.candeo.fi

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *