Yksin vai yhdessä?

Johdon työnohjaaja, psykologi Kristiina Lampela
BLOGISARJA: Johtajan dilemmat ja menestysuskomukset
Osa 5/11

”Huomaan, että teen esihenkilönä aika herkästi sellaisiakin tehtäviä, mitkä eivät minulle kuuluisi. Usein nopeammin ne näin hoituvat, kun ei tarvitse lähteä delegoimaan ja perehdyttämään asiaan toisia. Muutoinkin tunnistan kynnystä delegointiin kun onhan niillä tiimiläisilläkin kaikenlaista tekemistä. Omia ylityötuntejani en ole kyllä enää aikoihin laskenut.”

Menestysuskomukset johtajan toiminnan taustalla

Työelämässä ja myös johtamistyön taustalla vaikuttavat erilaiset uskomukset siitä, mihin ajattelemme hyvän johtajuuden ja organisaation menestyksen kulloinkin perustuvan. Nämä uskomukset ovat työelämämme muuttuessa myös muutoksessa. Toisaalta yksilötasolla ei ole aina aivan yksinkertaista tunnistaa minkälaisia uskomuksia itsellämme on ja miten nämä oman toimintamme taustalla vaikuttavat.

Erilaiset uskomukset syntyvät usein kehityshistoriamme myötä ja niiden syntyyn vaikuttavat monet eri tekijät: niin kansakuntamme historia, yhteiskunnallinen tilanne, oma kasvu- ja kehityshistoriamme, organisaation kulttuuri jne. Ilmentymiä uskomuksien vaikutuksista voi olla esimerkiksi se, mihin itse omassa toiminnassamme nojaamme, mitä arvostamme, mikä tuntuu meistä huonolta tai epäsopivalta, ehkä nololtakin.

Jokainen johtamistyötä tekevä – uusi tai jo kokeneempikin esihenkilö – joutuu pohtimaan, mikä on oma tapa johtaa, minkälainen johtaja haluaa olla, minkälaisia arvoja ja toimintakäytänteitä omassa työssä haluaa vaalia. Usein myös sen tiedostaminen, mitä haluaa välttää voi olla oman johtamisidentiteetin luomisessa tärkeää. Oman hyvin ajankohtaisen haasteensa johtamiseen on tuonut korona ja lisääntynyt etäjohtaminen – miten johtaa ja tukea riittävää yhteisöllisyyttä poikkeuksellisena aikana.

Johtajan haasteet ja tasapainoilutekijät

Olen satojen esihenkilöiden ja johtajien kanssa käytyjen keskustelujen kautta tunnistanut 10 johtamistyön dilemma- ja tasapainoilutekijää, jotka tulevat esihenkilötyötä tekeville ennen pitkään yleensä tutuiksi. Johtamistyössä pidemmällä tähtäimellä jaksaaksemme joudumme yleensä näiden tekijöiden kanssa luomaan myös jonkinlaisen pärjäämisstrategiamme.

Olen aiemmissa tämän blogisarjan blogeissa esitellyt 4 tasapainoilutekijää. Esittelen tässä blogissa tasapainoilutekijän nro 5: Yksin, päävastuullisena vs. Yhdessä, yhteisvastuullisena.

Johtajien menestysuskomusharhoja yksin pärjäämisestä

Olen tunnistanut johdon työnohjaus- ja coachingtyöni kautta erilaisia menestysuskomuksia, mitkä voivat vahvasti johtajan ajattelua ohjaavina olla altistamassa niin esihenkilöä itseään kuin hänen työyhteisöäänkin uupumisen ja huonon toimivuuden tielle. Ohessa tunnistamiani yksin päävastuullisena pärjäämisen eetokseen liittyviä menestysuskomusharhoja:

”Minun täytyy kantaa yksin vastuuni. En voi tukeutua oikein kehenkään.”

”Minun on tärkeää olla esihenkilönä kaikesta perillä.”

”En voi näyttää osaamattomuuttani esihenkilönä.”

”Helpommalla pääsen kun teen homman itse, vaikkei se minulle kuuluisikaan.”

Olen kohdannut hyvin kokeneenkien johtajien ajattelussa tämänkaltaisia uskomuksia. Toki johtamistyö edellyttää usein aikamoista tilanneherkkyyttä ja valmiutta arvioida omaa toimintaa erilaisissa tilanteissa: sama johtamisen sapluuna kun ei välttämättä päde joka tilanteessa. On tilanteita missä esihenkilönä täytyy olla valmis päättämään ja linjaamaan hyvin itsenäisestikin asioita. Yhtä lailla on tilanteita, missä työyhteisön osallistaminen, asioiden jakaminen pienemmissä ja suuremmissakin kokoonpanoissa on hyvin tarkoituksenmukaista ja järkevää. Esimerkiksi monet muutostilanteet saavat hyvinkin merkityksellistä vipuvoimaa organisaatioissa yhteisen keskustelun ja työstämisen kautta, jolloin muutosten todellinen syvätasoisempi jalkautuminen usein tehokkaammin myös etenee. Toki kaikissa muutoksissa ei etupainotteiseen suunnitteluun, diskuteeraamiseen ja yhteisön osallistamiseen ole aina mahdollisuuksia.

Pulmalliseksi edellisenkaltaiset uskomukset tulevat yleensä silloin jos ne ovat kovin syvään juurtuneita tai esihenkilön toimintaa hyvin vahvasti ohjaavia. Ennen pitkään nämä voivat kokemukseni mukaan altistaa esihenkilöä itseään väsymiselle ja myös työuupumukselle. Toki ajattelumme tuppaa muuttumaan jäykemmäksi myös väsymyksen painaessa harteita eli muna-kana-ilmiö voi generoitua vahvojen uskomusten kautta työuupumukseksi kuin myös työuupumusten kautta jäykistyvimmiksi ajatuksiksi.

Esihenkilön ja johtajan toiminnalla on heijastevaikutuksia aina myös työyhteisöön ja sen toimijoihin. Työyhteisön toimintakulttuuri heijastelee usein yllättävänkin suuresti sen johtajistonsa ajattelua ja toimintaa – niin hyvässä kuin pahassa. Joskus voikin olla hyvä pohtia niin johtajana kuin toki ihmisenä muutoinkin, mitä vien ja haluan viedä mukanani työpaikalleni ja sen toimintakulttuuriin.


Yhteisöllisyyden ja osallistavuuden voima

Moninaisen tutkimustiedon ja arkikokemuksen valossa edellä esitellyt menestysuskomukset ovat korvattavissa seuraavanlaisilla menestysSTRATEGIOILLA:

”On suurta viisautta hyödyntää esihenkilönä myös muiden osaamista ja näkemystä.
Se ei ole heikkouden merkki.”

”Esihenkilönä minun on tärkeää luoda kokonaiskuvaa, enkä voi olla kaiken syväosaaja.
Tehtäväni on rakentaa osaltani työpaikallani sellaista kulttuuria,
missä kaikkien tietotaitoa ja näkemyksiä hyödynnetään.”

”Johtajakin on inhimillinen ihminen, jolla on mahdollisuus kasvaa ja kehittyä työssään.”

”Sisäinen työnjako ja vastuu-valtuus-kysymykset vaativat säännönmukaista
yksilö- ja työyhteisötason tarkastelua. Tämä on keino vaalia samalla niin omaa
kuin myös toisten työhyvinvointia ja organisaation pidemmän tähtäimen menestymistä.”

Miten paljon nämä ovat sinulle totta ja omien arvojesi tai ajatustesi mukaisia? Entä missä kohdassa ajattelet oman organisaatiosi kulttuurin näiden suhteen tällä hetkellä olevan?

Jotta yhteisöllisyys ja me-henkisyys voi organisaatiossa toteutua edellyttää se usein valmiutta oman ja työyhteisön toiminnan arviointiin sekä avoimuutta ja luottamusta käsitellä työyhteisön toimintaa tukevia ja sitä myös nakertavia tekijöitä. Toisaalta kun työyhteisön kulttuurin kehittäminen nähdään myös yhteisenä asiana, voivat esihenkilöt laskea turhaa painolastia vain omilta harteiltaan – kehittämistä kun teemme lopulta myös yhdessä. Yhdessä olemme enemmän.

Psykologian professorit Richard M. Ryan ja Edward L. Decin ovat aikoinaan luoneet klassikkoteorian ihmisen itseohjautuvuudesta ja sen tarpeesta. Teorian ytimessä on ajatus ihmisestä aktiivisena toimijana, joka pyrkii elämässään toteuttamaan itseään ja valitsemiaan päämääriä. Tämän teorian mukaan ihmisellä on kolme psykologista perustarvetta, joiden läsnäolo on välttämätöntä optimaaliselle kehitykselle ja hyvinvoinnille. Nämä ovat: 1) autonomian tarve, 2) kyvykkyys ja kokemus osaamisesta, 3) yhteisöllisyys ja yhteenkuuluvuus. Teoriaan on myöhemmin lisätty myös neljäs psykologinen perustarve: 4) hyväntahtoisuus / mahdollisuus auttaa. Ajattelisin, että teoria antaa edelleen hyvää pohjaa niin johtamistyöhön kuin organisaatioiden toimintakulttuurien inhimilliseen ja tulokselliseen suuntaan kehittämiseen: miten voisimme myötävaikuttaa näiden inhimillisten tarpeiden toteutumiseen niin omassa toiminnassamme esihenkilönä kuin myös laajemmin työyhteisöissämme?

Vinkkejä kuinka löytää sopivaa tasapainoa yksin ja yhdessä tekemiseen:

  • Pohdi, mihin kohtaa janaa itsesi asemoisit tällä hetkellä yksin ja yhdessä tekemisen janalla. Mitä ovat sinun vahvuutesi ja mihin olet tällä hetkellä tyytyväinen? Entä mikä sinua haastaa tai kuormittaa?
  • Ole valmis haastamaan omaa mahdollista liiallista vaativuuttasi ja ylivastuullisuuttasi. Ole valmis osallistamaan työyhteisöä ja hyödyntämään sisäisen työnjaon kehittämistä niin, että työnkuvat ovat kaikkien kannalta riittävän mielekkäät – myös sinun omasi!
  • On hyödyllistä tunnistaa oman organisaation kulttuuria siinä, missä määrin osallistuvuuden ja yhdessä tekemisen henki organisaatiossa tällä hetkellä toteutuu. Mikä tätä tukee? Mikä tätä haastaa? Haluaisitko kehittää organisaationne kulttuuria? Mitä voisit asialle osaltasi pyrkiä tekemään?
  • Hanki tietoisesti itsellesi erilaista taustatukea ja pallottelukavereita. Tätä voivat tarjota esimerkiksi oma esihenkilö, kollegat, tiimiläiset ja muut sisäiset asiantuntijat, HR, koulutettu johdon työnohjaaja/coach. Esihenkilöiden ryhmäcoaching sekä työyhteisön yhteiset työpajatilaisuudet voivat toimia hyvinä kehittämisfoorumeina!

Ps. Tämän blogisarjan edeltävät esitellyt 4 tasapainoilutekijää ovat olleet: Inhimillisyys – Kovuus, särkymättömyys, Lähellä – Etäällä, Tunteiden näyttäminen – Tunneilmaisussa pidättäytyminen sekä Kohtaaminen, konfrontointi – Viipyily, välttely.

Ps.2. Seuraava blogi tulee käsittelemään tasapainoilutekijää nro 6: Vähäinen kontrolli, luottamus vs. Tiukka kontrolli, epäluottamus.

Ps3. Tulen julkaisemaan lähiaikoina työkirjan oman johtamistyön dilemma- ja tasapainotekijöiden sekä johtamisuskomuksien työstämiseen. Työkirja soveltuu niin esihenkilön omakohtaiseen työskentelyyn kuin myös esihenkilö- ja johtamistyötä tukevien ammattilaisten, työnohjaajien ja coachien asiakastyössä hyödynnettäväksi.

Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy
Psykologi, johdon työnohjaaja, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti
www.candeo.fi

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *