Saako johtaja olla inhimillinen ihminen?

BLOGISARJA osa 1/11: Johtajan dilemmat ja menestysuskomukset

”Yksikköpalaverimme on juuri päättymässä ja alan tehdä lähtöä seuraavaan, johtoryhmämme palaveriin. Ajatukseni alkavat kääntyä jo siellä käsiteltävänä oleviin asioihin. Lähtiessäni neukkarista eräs avainhenkilöni yllättäen pysäyttää minut ja kysyy olisiko minulla hetki aikaa. Hän kertoo olevansa ihan piipussa ja toivoo, että voisimme jutella pian hänen työtilanteestaan. Pahoittelen kiirettäni ja lupaan järjestää meille yhteisen tapaamisen mahdollisimman pian. Lähden kävelemään seuraavaan palaveripaikkaan vilkaisten samalla sähköposteja kännykästäni. Huomaan, että tulevaan johtoryhmän palaveriin liittyen sähköposti onkin laulanut vilkkaasti aamun aikana. Huomaan, että stressikäyrä alkaa nostaa päätään.. tuntuu, että riittämättömyyden tunne on nykyään alituisena seuralaisena. Vedän henkeä ja astun neukkarin ovesta sisään.”

Johtajan haasteet ja tasapainoilutekijät

Johtajien arki on usein tänä päivänä hyvin moninaisissa ja kompleksisissakin maastoissa liikkumista. Tilanteet elävät ja vaihtuvat usein lennosta ja esihenkilö joutuu kalibroimaan itseään hyvin nopeasti uusiin teemoihin ja tilanteisiin. Yhtälailla eri sidosryhmät haastavat pohtimaan missä roolissa ja miten kulloinkin on mielekästä toimia. Milloin olemme alaisemme suuntaan esihenkilön roolissa, milloin esihenkilömme suuntaan hänen alaisenaan, milloin vaikka johtoryhmän jäsenenä. Erilaisia tulipaloja sammutellaan ja välistä yritetään päästä kurottelemaan helikopteriin tsuumaamaan näkymiä edes hieman etäämpää ja ehkä myös kauemmaksi.

Erilaisissa maastoissa ja arjen tilanteissa toimiminen edellyttää johtajilta runsain mitoin psyykkistä energiaa. Monen esimiehen sanoin ”arjessa on hatuissa pitelemistä” ja ”hallinnantunne on usein hakusessa”. Oman lisänsä tähän kaikkeen on tuonut myös koronapandemia, mikä on tehnyt johtamisesta entistä enemmän kriisijohtamista.

Olen satojen esihenkilöiden ja johtajien kanssa käymien työnohjaus- ja coachingkeskustelujen kautta tunnistanut 10 johtamistyön dilemma- ja tasapainoilutekijää, jotka tulevat esihenkilötyötä tekeville ennen pitkään yleensä tutuiksi. Johtamistyössä pidemmällä tähtäimellä jaksaaksemme joudumme yleensä näiden tekijöiden kanssa luomaan jonkinlaisen pärjäämisstrategiamme.

Tulen tässä blogisarjassa esittelemään nämä johtajan 10 dilemma- ja tasapainoilutekijää. Esittelen tässä blogissa näistä ensimmäisen: Inhimillisyys VS. Kovuus, särkymättömyys.

Menestysuskomukset johtajan toiminnan taustalla

Työelämässämme ja johtamistyön taustalla vaikuttavat erilaiset uskomukset siitä, mihin ajattelemme hyvän johtajuuden ja organisaation menestyksen kulloinkin perustuvan. Nämä uskomukset ovat työelämämme muuttuessa myös muutoksessa. Yksilötasolla ei ole aina aivan yksinkertaista tunnistaa minkälaisia nämä uskomukset itsellämme ovat ja miten nämä oman toimintamme taustalla mahdollisesti vaikuttavat.

Erilaiset uskomukset syntyvät usein kehityshistoriamme myötä ja niiden syntyyn vaikuttavat useat eri tekijät: niin kansakuntamme kehityshistoria, yhteiskunnallinen tilanne, oma kasvu- ja kehityshistoriamme, organisaation kulttuuri jne. Ilmentymiä uskomuksien vaikutuksista voi olla esimerkiksi se, mihin itse omassa toiminnassamme nojaamme, mitä arvostamme, mikä tuntuu meistä huonolta tai epäsopivalta, ehkä nololtakin. Ajatustemme, tunteidemme ja toimintamme taustalta paikantuu usein tätä historiaperintöä, mitä jokainen kannamme kulttuurihistoriamme kyllästäminä mukanamme – tiedostimmepa sitä tai emme.

Tämä muutos näkyy myös johtajakuviemme muuttumisena. Kun Armi Ratia ja Pekka Herlin edustivat aikakautensa johtajakuvia, näyttäytyy tämän päivän johtajien, esimerkiksi Tiina Alahuhta-Kaskon ja Henrik Ehrnroothin johtajuus hyvin toisenlaisena.

Vahva ja särkymätön johtaja

Olen tunnistanut työni kautta monia menestysuskomuksia johtajien ajattelun taustalla, mitkä voivat olla toisinaan altistamassa johtajia myös uupumisen tielle. Erityinen uupumiselle altistava tilanne syntyy silloin kun uskomus ohjaa hyvin vahvasti johtajan ajattelua. Ohessa muutamia tunnistamiani menestysuskomuksia, jotka edelleen elävät ajassamme:

”Minun pitää pysyä johtamistyössäni vahvana. En voi näyttää epävarmuuttani tai riittämättömyyttäni esihenkilönä.” ”Menestyäksemme työelämässä meidän täytyy olla tehokkaita ja tavoitteellisia. Liika hempeily ei työelämään kuulu.”

Moni esihenkilö kokee, että hänen pitää näyttää ulospäin coolilta ja pärjäävältä. Ei ole soveliasta valittaa, eikä aina apujakaan kysellä, saati omaa väsymystä näyttää. Johtajan ajatellaan toimivan kokonaistyöajassa – ”lähestulkoon siis aina töissä”. Lieveilmentymänä tästä on esimerkiksi se, ettei esihenkilöiden työuupumusta meillä edelleenkään mielellään haluta tai osata tunnistaa ja siltä myös ummistetaan silmiä. Johtamistyötä ei aina myöskään tueta ja resurssoida realistiseen tarpeeseen nähden ollenkaan riittävästi. Myös organisaatioiden toimintakulttuureissa tehokkuuden vaade tuntuu edelleen meillä ulosmittaavaan inhimillisyyttä ja inhimillisten perustarpeiden tunnistamista.

Lupa olla inhimillinen ihminen

Moninaisen tutkimustiedon ja arkikokemuksen valossa edeltävät menestysuskomukset ovat korvattavissa seuraavilla menestysstrategioilla:

”Minulla on oikeus olla esihenkilönä ja johtajana myös inhimillinen ihminen.”

”Todellinen työelämän menestys syntyy ihmismieltä ymmärtävän johtamisen ja toimintakulttuurin kautta. Emme ole koneita ja pelkkiä nuppilukuja. Organisaatio, missä huolehditaan riittävästä psykologisesta turvallisuudesta, menestyy myös liiketoiminnallisesti todennäköisemmin kuin organisaatio, mistä se puuttuu.”

Alamme kasvavassa määrin ymmärtää, että organisaatioiden menestys syntyy ihmismieltä ymmärtävän johtajuuden kautta, missä myös johtajat nähdään aiempaa enemmän tavallisina kuolevaisina inhimillisine tarpeineen. Voimavarainen esihenkilö ja johtaja kykenee tukemaan voimavaraisuutta ja menestystä myös organisaatiossaan. Menestys syntyy hyvinvoinnin ja voimavaraisuuden kautta, ei toisinpäin – menestys ei valitettavasti takaa hyvinvointia ja voimavaraisuutta.

Psykoterapeutti Maaret Kallio on osuvasti verrannut mielen joustokykyä eli resilienssiyttä kimmoisaan pullataikinaan. Hyvä pullataikina on kohottuaan pullea ja kimmoisa ja se palaa muotoonsa kun sitä tökkää. Sen sijaan tiiliseinä, joka näyttää ulospäin särkymättömältä, on jäykkä ja joustamaton. Kun tiiltä aikansa hakkaa, se murtuu ja hajoaa käsiin. Aivan sama pätee myös meihin ihmisiin ja johtajiin: palautumiskyvystään ja voimavaroistaan huolta pitävä kestää paremmin myös tuulia ja tuiskuja.

Löytyisikö todellinen vahvuus lopulta myös johtamisessa itsemme kuuntelun, omien tarpeidemme ja inhimillisyytemme tunnistamisen ja hyväksymisen kautta? Ja voisiko myötätunto itseämme kohtaan myös johtajina toimia tärkeänä voimavaratekijänä? Ja kykenisikö inhimillisyyden itsessään hyväksyvä johtaja luomaan myös organisaatioonsa inhimillisyyttä toisissamme hyväksyvää henkeä?

Psykologisesti turvallinen ympäristö, missä on riittävästi luottamusta, mahdollistaa myös liiallisista suojapanssareista luopumisen ja avoimuuden. Työyhteisöjen toimintakulttuureissa tämä on edelleen meillä valtava käyttämätön voimavara, mitä voisimme paljon nykyistä enemmän tietoisesti pyrkiä organisaatioissamme vahvistamaan.

Kuinka löytää sopivaa tasapainoa inhimillisyyden vs. kovuuden välillä:

1. Oman suuntakohdan tunnistaminen On hyvä tunnistaa kummalla suunnalla sinun on luontaisinta esihenkilönä toimia. Missä määrin koet voivasi toimia johtajana inhimillisenä ihmisenä? Miten organisaationne johtamiskulttuuri tähän vaikuttaa ja miten tätä tukee?

2. Johtajan hyvinvointi ja voimavaraisuus luo resilienssiyttä. On tärkeää ymmärtää, että kykenet johtajana mukauttamaan toimintaotettasi tilanneherkästi ja viisaasti parhaiten kun oma psyykkinen jaksamisesi on kunnossa.

3. Omien vahvuuksien, voimavarojen ja vaikutusmahdollisuuksien tunnistaminen. On hyödyllistä tunnistaa esihenkilönä omia olemassaolevia vahvuuksia ja voimavaroja kuin myös keinoja, miten voit huolehtia voimavaroistasi sekä myös riittävästä palautumisestasi. Minkä numeron antaisit tällä hetkellä omalle hyvinvoinnillesi asteikolla 0-10? Pohdi mikä tällä hetkellä on hyvin? Mikä kaipaisi kohennusta? Mikä ensimmäinen askel muutoksen suuntaan voisi olla?

4. Organisaation johtajuutta tukevien rakenteiden tärkeys. Ole osaltasi aktiivinen käymään keskustelua oman esihenkilösi, kollegoiden ja muiden tärkeiden tukitahojen kanssa johtamistyön nykytilasta ja siitä, miten johtamistyötä voitaisiin hyvillä rakenteilla ja käytänteille työyhteisössänne riittävästi tukea ja mahdollistaa myös esihenkilöiden hyvinvointi ja riittävä voimavaraisuus. Käykää keskustelua psykologisen turvallisuuden merkityksestä työyhteisössänne.

5. Ajan varaaminen pysähtymiselle ja ajattelulle. On suureksi eduksi varata tietoisesti aikaa ja mahdollisuuksia pysähtymiseen, ajattelemiseen ja oman johtajuuden tutkimiseen. Monet johtajat ovat kokeneet esimerkiksi henkilökohtaisen, kollegaryhmän tai johtoryhmän kanssa tapahtuvan työnohjauksen tai coachingin hyvin hyödylliseksi.

Ps. Seuraava blogi osa 2/11 tulee käsittelemään tasapainoilutekijää 2: Lähellä vs. Etäällä.

Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy Psykologi, johdon työnohjaaja, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti www.candeo.fi