Muutosta vai vakautta?

Johdon työnohjaaja, psykologi Kristiina Lampela BLOGISARJA: Johtajan dilemmat ja menestysuskomukset Osa 9/11

”Työkentällämme tapahtuu koko ajan erilaisia muutoksia ja uudistuksia. Esihenkilötyössä oman vaativuutensa tuo jatkuvien muutosten arkeen vieminen kun eiväthän ne ymmärrettävästi kaikkia jaksa aina miellyttää.”

Menestysuskomukset johtamisen taustalla

Esihenkilötyö ja johtaminen on usein erilaisilla keinulaidoilla tasapainoilua, säännöllistä suunnan ja oman toimintatavan tarkastelua. Tämä asettaa monenlaisia vaateita ja haasteitakin esihenkilötyölle ja työssä myös pidemmällä tähtäimellä menestymiselle.

Olen satojen esihenkilöiden ja johtajien kanssa käytyjen keskustelujen kautta tunnistanut 10 johtamistyön dilemma- ja tasapainoilutekijää, jotka tulevat esihenkilötyötä tekeville ennen pitkään yleensä tutuiksi. Johtamistyössä pidemmällä tähtäimellä jaksaaksemme joudumme yleensä näiden tekijöiden kanssa luomaan jonkinlaisen pärjäämisstrategiamme.

Tässä blogissa paneudun tasapainoilutekijään nro 9: Vakaus vs. Muutos.

Muutosjohtamisen ja -ajattelun muutos

Käyttämämme kieli ja puhe kertoo aina jotakin ajattelustamme ja myös siitä ajasta ja puitteista, joissa elämme ja vaikutamme. Työelämäpuheessa esimerkiksi muutos-käsite on laventunut pitkälti ”kehittämiseksi, kehittymiseksi, uusiutumiseksi ja näiden johtamiseksi”, ja nämä nähdään tänä päivänä jo hyvinkin välttämättömänä työelämän normimeininkinä. Pärjääminen nopeasti muuttuvassa maailmassa edellyttää valmiutta kehittämistoimiin ja kurssin tarkistuksiin, joilla voidaan ketterästi varmentaa liiketoiminnallista pärjäämistä myös jatkossa.

Monilla on varmasti kokemusta siitä, kuinka kehittäminen ja uudistaminen ovat työn suolaa ja hyvinkin innostavaa. Toisaalta monilla on kosketuspintaa myös siihen, kuinka jatkuvat muutokset, sopeutuminen uuteen ja uuden haltuunottaminen voivat tuottaa myös kuormitusta ja vaativat psyykkistä energiaa. Siinä missä yksilöinä me voimme liiallisten muutos- ja sopeutumiskuormiemme alla väsyä, voi näin tapahtua myös työyhteisöille.

Työelämässämme elää edelleen paikoin melko mekanistinen ja management-keskeinen käsitys muutoksista ja niiden johtamisesta. Vaativatkin muutosprosessit ja organisaatiomuutokset voivat todellisuudesta olla kovin harvalukuisten johtajien käsialaa. Kun sitten muutosten ”jalkautukseen” ryhdytään saatetaan yllättyä, miten jähmeästi ja jopa vastarintaisesti organisaatio ja sen ihmiset voivat muutokseen suhtautua.

Muutosten ja uudistusten johtaminen vaatii myös ymmärrystä leadership:stä, henkilöstön johtamisesta ja inhimillisyytemme huomioimisesta – emme ole vain nuppilukuja tai pelinappuloita. Suuremmissa ja työhömme vaikuttavissa organisaatio- tai toimintakulttuurimuutoksissa muutosajatusten ja -tunteiden käsittely on etenemisen kannalta aivan kriittistä. Tarvitsemme muutostilanteissa työyhteisössä ymmärrystä ”miksi tämä muutos tapahtuu” (taustat, perusteet) ja ”mitä tämä käytännössä minulle ja meille tarkoittaa” (tuleva muutossuunta, muuttuvat asiat, säilyvät asiat). Kun ymmärrämme muutosten perusteet ja sen, millä tavalla muutos tulee työhömme vaikuttamaan, meidän on mahdollista päivittää myös sitoutumistahtoamme tulevaan (suostunko, sitoudunko). Yhteinen ymmärrys syntyy ja jalostuu vuorovaikutuksen kautta. Kun yhteinen suunta on kirkkaana ja kollektiivista sitoutumistahtoa alkaa löytyä, alkavat muutokset näkyä myös toiminnassa. Johtamisella voidaan hyvin paljon vaikuttaa tämän prosessin sujuvoittamiseen tai ikävimmillään myös sen kangistamiseen.

Esihenkilön ja johdon rooli uudistusten johtamisessa

Johdon ja esihenkilöiden osaamisella, tietotaidolla, persoonalla sekä usein myös aiemmilla muutoskokemuksilla on vaikutusta siihen, miten he suhtautuvat työyhteisön kehittämiseen ja muutosten johtamiseen. Myös organisaatioiden toiminta- ja johtamiskulttuureissa on suuria eroja siinä, missä määrin ihmiset huomioidaan muutosten suunnittelussa ja johtamisessa.

Muutosjohtamisen yhdenlainen jana-malli voi ilmentää sitä, millä tavalla muutos käynnistetään ja johdetaan: ylhäältä alaspäin vai alhaalta ylöspäin ja henkilöstö aktiivisesti kehittämistoimintaan osallistaen. Muutosjohtamisen toisenlaisen janan päissä voivat olla aktiiviset muutosta käynnistävät johtajat ja toisessa janan päässä vakautta ja pysyvyyttä tiukasti vaalivat johtajat. Toki organisaatioissa on suuriakin eroja siinä, minkälainen johtamisen tyyli on vallalla ja mihin toimialalla tai toimintaympäristössä on yleisesti ehkä myös totuttu. Toisaalta, tuskimpa missään on liiketoiminnallisesti kovin viisasta arvostaa liiaksi pelkkää vakautta ja olemassaolevan ylläpitämistä, sillä se voi estää tehokkaasti organisaationa kehittymistä. Niinikään myös liiallisella muutosvauhdilla voi olla ikäviä heijastevaikutuksia organisaatioon, sen jaksamiseen sekä uusiutumisen käytännön toteutumiseen.

On hyvä muistaa, että me ihmiset kaipaamme elämässämme myös sopivassa määrin vakautta ja ennustettavuutta ja mahdollisuutta riittävään palautumiseen. Esihenkilötyö on usein uudistamisen ja sopivan vakauttamisen janalla joustavasti liikkumista. Vakauttamisen tarpeen ymmärtäminen sisältää myös ymmärrystä tarpeellisen palautumisen ja aivohuollon tärkeästä funktiosta pidemmän tähtäimen tuloksellisuudellemme ja hyvinvoinnillemme. Väsyneenä joustavuutemme ja kimmoisuutemme tuppaa kangistumaan.

Meidän voi olla luontevampaa suhtautua muutoksiin myönteisesti, joiden tarpeen voimme itse tunnistaa ja joita olemme itse olleet ehkä ajamassa. Meille yllättäen tulevat muutokset tuottavat yleensä alkuun ahdistusta ja hämmennystä. Johtamisen kannalta tasapainoilua usein vaatiikin, missä määrin ja missä laajuudessa organisaation osaamisen ja näkemysten hyödyntäminen on muutossuunnittelussa kulloinkin mahdollista ja tarkoituksenmukaista.

Hille Korhonen ja Tytti Bergman (2019) kuvaavat kirjassaan ”Johtaja muutoksen ytimessä”, kuinka organisaatioiden johtamis- ja toimintakulttuureissa on siirrytty aiempaan vahvemmin henkilöstön osallistamiseen ja vastuu uudistumisesta ja niiden käynnistämisestä nähdään enemmän koko henkilöstöllä, ei pelkästään esihenkilöillä tai johdolla. Leadership on osaltaan sitä, että asiat muuttuvat ihmisten toiminnaksi, ja johtajan keskeinen tehtävä on saada hyvät ajatukset ja strategiat toiminnallistettua ja tämä tapahtuu ihmisten toiminnan muutosten kautta. Heidän näkemyksensä mukaan ylhäältä johtamisen aika on selkeästi ohi.

Korhonen ja Bergman (2019) kiteyttävät kokonaisvaltaisen uudistumisen vaiheet seuraavasti:

Menestysuskomuksia muutosjohtamisesta

Olen tunnistanut esihenkilöiden työnohjaajana ja coachina mm. seuraavanlaisia muutosjohtamiseen liittyviä menestysuskomuksia. Oheisessa taulukossa vasemmalla on tunnistamiani menestysuskomuksia sekä oikealla moninaisen tutkimustiedon ja arkikokemuksen valossa paremmin toimivia menestysstrategioita.

Tärkeää vakauttamista käytännössä on usein se, että huolehdimme omista voimavaroistamme ja riittävästä palautumisestamme ja huomioimme nämä asiat myös laajemmin organisaation ja henkilöstön johtamisessa. Liian tiukalle viritetty uusiutumis- ja muutostahti ilman riittävää palautumisen ja tarpeellisten suvantojen huomioimista alkaa ennen pitkää uuvuttaa – niin meitä yksilöitä kuin myös organisaatiota. Toiminnan kehittäminen edellyttää myös tarpeellista tilaa oppimiselle ja uusien asioiden sisäistämiselle. Myös uudet ideat ja luovuus mahdollistuvat parhaiten ilmapiirissä, missä ymmärretään palautumisen tärkeys uusiutumiskyvykkyydellemme ja muutoskimmoisuuden säilymiselle.

Vinkkejä uusiutumisen johtamiseen:

1. On hyvä tunnistaa, mitkä ovat sinun ja myös työyhteisönne vahvuuksia ja toisaalta haasteita muutosten johtamisessa. Aiempien muutoskokemusten arviointi ja niiden tarjoamat opit voivat auttaa tulevien muutosten suunnittelussa ja niiden onnistumisessa.

2. Hanki itsellesi riittävästi taustatietoa olemalla valmis keskustelemaan muutosten taustoista, perusteista ja tulevista muutosvaikutuksista oman esihenkilösi, johdon, mahdollisten kollegoidesi ja muiden muutokseen liittyvien avaintahojen kanssa. Tämä tukee usein omien muutosajatusten ja -tunteiden käsittelyä ja sujuvoittaa muutosviestintää jatkossa myös omalle tiimillesi.

3. Työyhteisön muutosta voidaan edistää avoimella viestinnällä sekä henkilöstön aktiivisella keskusteluun osallistamisella. Yhteinen ymmärrys syntyy ja jalostuu vuorovaikutuksen kautta.

4. Varmentakaa, että organisaatiossanne on erilaisia kanavia vuorovaikutukseen ja myös erilaisten kehittämisideoiden esittämiseen. Esihenkilöiden tietotaitoa on tärkeää myös tukea ja luoda puitteita yhtenäisten ja nykyaikaisten johtamiskäytänteiden luomiseen.

5. On hyvä tiedostaa, että toimintojen muuttaminen, vanhasta poisoppiminen ja uuden sisäistäminen sitoo työyhteisössä psyykkistä energiaa. Tarvitsemme myös tilaa ja mahdollisuuksia palautumiselle ja sopiville suvannoille.

6. Jotta oma sitoutumisesi ja sopiva innostuksesi uudistamiseen ja johtamiseen säilyy, on tärkeää huolehtia omasta jaksamisesta ja voimavaraisuudesta! Jos oma jaksaminen alkaa olla koetuksella, ota asiaa rohkeasti puheeksi esihenkilösi, hr:n tai työterveyden kanssa. Erilaisia tukivaihtoehtoja löytyy!

7. Voisitko hyödyntää esihenkilönä ja johtajana työnohjausta tai coachingia muutosjohtamistyösi tukena? Myös johtoryhmän tai esihenkilöryhmän muutostukicoaching voi sujuvoittaa työyhteisötasolla muutosjohtamista ja tarjota foorumin yhteisten muutosjohtamiskäytänteiden luomiseen ja vahvistamiseen.

Ps. Seuraava blogi tulee käsittelemään tasapainoilutekijää nro 10: Vahva työorientaatio – Elämän eri osa-alueiden tasapaino.

Ps2. Blogisarjan edeltävät esitellyt 8 tasapainoilutekijää ovat olleet: 1) Inhimillisyys – Kovuus, särkymättömyys, 2) Lähellä – Etäällä, 3) Tunteiden näyttäminen – Tunneilmaisussa pidättäytyminen, 4) Kohtaaminen, konfrontointi – Viipyily, välttely, 5) Yksin, päävastuullisena – Yhdessä, yhteisvastuullisena, 6) Vähäinen kontrolli, luottamus – Tiukka kontrolli, epäluottamus, 7) Yksityiskohdat – Kokonaisuus, 8) Asiantuntemus-fokus – Johtamis-fokus. Kaikki blogit löytyvät sivustolta: https://www.candeo.fi/blogi/

Ps3. Tulen julkaisemaan ensi syksynä pdf-muotoisen työkirjan oman johtamistyön tasapainotekijöiden sekä johtamisuskomuksien työstämiseen. Työkirja soveltuu niin esihenkilön omakohtaiseen työskentelyyn kuin myös esihenkilö- ja johtamistyötä tukevien ammattilaisten, työnohjaajien ja coachien asiakastyössä hyödynnettäväksi.

Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy Psykologi, johdon työnohjaaja, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti www.candeo.fi