Ollakko johtajana kaikkien kaveri vai pysyäkö etäällä?

Johdon työnohjaaja, psykologi Kristiina Lampela

BLOGISARJA: Johtajan dilemmat ja menestysuskomukset Osa 2/11

”Tiimiläiseni soittaa ja toivoo näkemystäni erääseen hänen työhönsä liittyvään akuuttiin asiaan. Asia saadaan yhdessä keskustellen mukavasti eteenpäin. Huomaan, että osa tiimiläisistäni on suuntaani aktiivisempia kuin toiset. Osa soittelee minulle säännöllisesti ja ottaa muutoinkin kontaktia. Osa jakaa minulle hyvin henkilökohtaisiakin asioitaan kun taas osan kanssa yhteys jää pinnallisemmaksi. Osan kanssa kanssakäymistä on varsin harvoin, lähinnä yksikköpalavereissamme ja kehityskeskustelussa. Esihenkilönä haluan toisaalta osoittaa luottamusta henkilöstöäni kohtaan; en halua olla heidän tekemisiään liikaa kyttäämässä tai utelemassa heidän yksityiselämänsä asioita.”

Johtajan haasteet ja tasapainoilutekijät

Johtajien arki on usein hyvin moninaisissa ja kompleksisissakin maastoissa liikkumista. Tilanteet elävät ja esihenkilö joutuu kalibroimaan itseään välistä hyvin nopeastikin uusiin tilanteisiin. Yksi johtajuuteen ja esihenkilötyöhön liittyvä haastetekijä on, miten uutena esihenkilönä onnistuu sisäistämään oman roolinsa ja perustehtävänsä. Siirtymä asiantuntijasta esihenkilöksi on usein suurempi muutos kuin mitä sen ennalta on kuvitellut olevan.

Vaikka kasvavan kokemuksen myötä osaaminen ja tietotaito yleensä vahvistuvat, kokee myös moni pitkän linjan johtaja ”ettei tässä työssä tule koskaan täysin valmiiksi”. Kokenut johtamisen kehittäjä, organisaatiopsykologi Pekka Järvinen on osuvasti myös todennut: ”johtaminen ei ole rakettitiedettä – vaan paljon vaikeampaa”.

Olen satojen esihenkilöiden ja johtajien kanssa käymien keskustelujen kautta tunnistanut 10 johtamistyön dilemma- ja tasapainoilutekijää, jotka tulevat esihenkilötyötä tekeville ennen pitkään yleensä tutuiksi. Johtamistyössä pidemmällä tähtäimellä jaksaaksemme joudumme yleensä näiden tekijöiden kanssa luomaan jonkinlaisen pärjäämisstrategiamme. Esittelen tässä blogissa tasapainoilutekijän nro 2: Lähellä VS. etäällä.

Tasapainoilua läheisyyden ja etäisyyden maastossa

Yksi tyypillisimmistä tasapainoilutekijöistä, minkä johtamistyötä tekevät joutuvat ennemmin tai myöhemmin kohtaamaan on, minkälaisen etäisyyden ja läheisyyden tason esihenkilönä luo suhteessa työyhteisöönsä ja sen toimijoihin. Arki tuo usein vastaan tilanteita, missä esihenkilöllä olisi hyvä olla valmius mennä sopivan lähelle, olla käytettävissä ja yrittää aidosti ymmärtää mistä kulloinkin on kysymys. Välillä esihenkilö tarvitsee toisaalta valmiutta katsoa asioita etäämpää ja näin kokonaiskuvaa usein selkeämmin hahmottaen ja myös sopivaa tasapuolisuutta yhteisössä vaalien. Joskus parhaiten näemme kun olemme riittävän lähellä – joskus paradoksaalisesti näemme myös lähelle kauempaa.

On hyvä erottaa läheisyyden ja etäisyyden -dilemmasta kaksi eri näkökulmaa: fyysinen etäisyys ja henkinen etäisyys. Fyysinen etäisyys tuo usein johtamistyöhön joitakin haasteita, kuten sen, miten ylläpitää riittävää näkymää ja tuntumaa tiiminjäseniin, jotka toimivat esimerkiksi eri paikkakunnilla tai eri maissa. Miten tiedottaa, miten huolehtia riittävästä dialogisen keskustelun mahdollisuudesta, miten säilyttää riittävä näkyvyys oman organisaation ja henkilöstön työarkeen ja tekemiseen? Korona-ajan myötä lisääntynyt etätyö on luonut työelämäämme aivan uudenlaisen tarpeen ja mahdollisuuden pohtia etäjohtamista ja sen hyviä käytänteitä.

Johtamistyön henkinen etäisyys ja välimatka tarkoittaa sitä, millä tavalla esihenkilö onnistuu pitämään työyhteisöään ja sen toimijoita arjen työssä mielessään. Miten esihenkilö mieltää yksikkönsä, miten hän kykenee luomaan sellaiset työkäytänteet, jotka tukevat riittävää henkistä yhteyttä puolin ja toisin, ja miten henkilöstön kokemus me-hengestä ja yhteisön koheesiosta voi toteutua. Valitettava tosiasia on, että mikäli henkinen yhteys syystä tai toisesta johtajalta henkilöstöönsä katoaa, seuraa siitä organisaation liiketoiminnan kannalta ennen pitkää monia haitallisia asioita. Mikään työyhteisö ei lopulta pärjää eikä menesty ilman johtajaa.

Kun esihenkilö on LIIAN LÄHELLÄ

Olen tunnistanut johdon työnohjaus- ja coachingtyöni kautta erilaisia menestysuskomuksia, mitkä voivat hyvin vahvasti johtajan ajattelua ohjaavina olla altistamassa häntä myös uupumisen tielle ja vaikuttamassa myös organisaation toimintaedellytyksiin usein niitä heikentävästi.

Ohessa taulukossa vasemmalla tunnistamiani liialliseen läheisyyteen liittyviä menestysuskomuksia sekä oikealla moninaisen tutkimustiedon ja arkikokemuksen valossa paremmin toimivia menestysstrategioita:

Empaattinen ja tunneälykäs esihenkilö on monella tavalla työyhteisönsä etu, sillä usein empatia auttaa esihenkilöä kuuntelemaan ja aidosti ymmärtämään työyhteisön tilannetta ja rakentamaan myös avointa ja keskustelevaa ilmapiiriä työyhteisöön. Liiallisuudessaan empaattisuus ja liika läheisyys voi kuitenkin tehdä esihenkilötyöstä hyvin kuormittavaa eritoten jos esihenkilö ottaa toisten tunteet ja asiat liiaksi kantaakseen. Tämä voi joskus nakertaa myös esihenkilön kykyä nähdä kokonaisuutta sekä valmiutta tehdä pulmallisemmissa tilanteissa linjaavia päätöksiä.

On hyvä muistaa, ettei esihenkilön ole viisasta alkaa työyhteisönsä tai sen jäsentensä terapeutiksi, sillä työyhteisö ei ole terapiayhteisö. Tilanteissa, missä tunnistat esihenkilönä perustehtäväkentällesi kuulumatonta tuen tarvetta, on tärkeää ohjata henkilöitä asiaan kuuluvien tukitahojen piiriin (mm. työterveyshuolto). Liiallisesta empatiasta voivat kertoa myös tilanteet, missä esihenkilö ymmärtää aivan liiaksi epäasiallista tai huonoa työpaikalle kuulumatonta käytöstä. Valitettavasti asiat, mihin ei työyhteisössä ajoissa puututa tulkitaan työyhteisössä herkästi sallituiksi.

Tyypillisiä taustatekijöitä, mitkä voivat altistaa esihenkilöä liialliseen läheisyyteen ovat esimerkiksi:

1. oman esihenkilöroolin ja perustehtävän selkiytymättömyys, epäselvät tavoitteet

2. vaikeus sietää esihenkilörooliin liittyvää muista erillisyyttä ja tiettyä yksinäisyyttä

3. vahva empaattisuus ja halu auttaa

4. korkea suoriutumisen motivaatio

5. taustatuen puuttumattomuus, selkiytymättömät organisaation hr-prosessit, epäselvyys johtamistyön erilaisista tukimahdollisuuksista niin henkilöstölle kuin esihenkilölle itselleen

Kun esihenkilö on LIIAN ETÄÄLLÄ

Liian etäälle tiimistä jäävä esihenkilö menettää yleensä yhteyttään ja näkymäänsä tiimin ja sen jäsenten tekemiseen. Esihenkilö voidaan kokea hyvin etäiseksi ja jopa välinpitämättömäksi työarjen tapahtumien suhteen. Liika etäisyys voi herättää henkilöstössä alitajuista turvattomuutta, sillä jos esihenkilöä ei näy eikä hänestä kuulu, voi työyhteisössä vahvistua kokemus tuuliajolla olosta ja siitä, että mahdollisuudet tulla kuulluksi ja nähdyksi sekä vaikuttaa työhön liittyviin asioihin voivat olla kovin vähäiset.

Liian etäällä olevan esihenkilön johtamassa työyhteisössä on olemassa riski, että työn fokus ja tarkoitus voi alkaa työyhteisössä hämärtyä. Tällöin työyhteisöllä on vaara ajautua niin kutsutun sisäisen maailman tilaan, jolloin työn tekemisen tarkoitus voi jäädä henkilöstön omien erilaisten sisäisten motiivien jalkoihin. Johtajuuden puuttuessa työyhteisöihin yleensä syntyy myös varjojohtajuus-ilmiötä, sillä valtatyhjiöt tuppaavat organisaatiossa täyttymään.

Ohessa muutama työssäni tunnistamani liialliseen etäisyyteen liittyvä menestysuskomus sekä korvaava menestystrategia:

Tässä ajassa puhutaan paljon itseohjautuvuudesta ja sen tukemisen tärkeydestä johtotyössä. On kuitenkin tärkeää ymmärtää, että itseohjautuvuutta täytyy myös organisaatiossa johtaa eli se ei synny tyhjästä. Valitettavasti joskus johtajuuden puutetta selitellään kaunosanaisesti ihmisiin luottamisena, heidän itseohjautuvuutensa tukemisena ja henkilöstön kyvykkyytenä ratkoa itse pulmansa.

Tyypillisiä taustatekijöitä, mitkä voivat altistaa esihenkilöä liialliseen etäisyyteen ovat esimerkiksi:

1. Esihenkilötyöhön ei ole riittävässä määrin resurssoitu aikaa ja mahdollisuuksia, työn tavoitteet voivat kohdentua ensisijassa muuhun kuin esihenkilötyöhön ja ihmisten johtamiseen

2. Esihenkilö ei ole sisäistänyt tai ymmärtänyt omaa tehtäväänsä esihenkilönä (oma perustehtävä, rooli, vastuut, valtuudet), eikä roolin haltuunottoa ja hyvien johtamiskäytänteiden sisäistämistä ole välttämättä organisaatiossa riittävästi tuettu

3. Esihenkilön mahdollinen motivaatiopula esihenkilötyöhön

4. Esihenkilön mahdollinen työuupumus tai väsymys esihenkilötyötä kohtaan

5. 
   

Vinkkejä kuinka löytää sopivaa tasapainoa lähellä vs. etäällä olemiseen:

1. Oman kohdan tunnistaminen ja balanssin löytäminen. Ääripäät eivät useinkaan toimi eli myös läheisyys-etäisyys -janalla on hyvä löytää itselle sopivaa tasapainoa. On hyvä tunnistaa kummalla puolella sinun on luontevinta esihenkilönä toimia: etäällä vai lähellä. Missä kohden janaa koet olevasi ja miten paljon erilaiset tilanteet vaikuttavat janalla liikkuvuuteesi?

2. Kirkasta tarvittaessa esihenkilönä perustehtävääsi ja työsi tavoitteita ja hanki tähän tarvittaessa taustatukea.

3. Johtajan hyvinvointi ja voimavaraisuus luo resilienssiyttä. On hyvä ymmärtää, että kykenet johtajana mukauttamaan toimintaotettasi tilanneherkästi ja viisaasti kun oma psyykkinen jaksamisesi on kunnossa. Uupumus jäykistää ajatteluamme ja toimintaamme.

4. Organisaation johtajuutta tukevien rakenteiden ja käytänteiden tärkeys. Ole osaltasi aktiivinen käymään keskustelua oman esihenkilösi, kollegoiden ja muiden tärkeiden tukitahojen kanssa johtamistyön nykytilasta ja siitä, miten johtamistyötä voitaisiin hyvillä rakenteilla ja käytänteille työyhteisössänne riittävästi tukea ja mahdollistaa esihenkilöiden hyvinvointi ja riittävä voimavaraisuus. Varaa aikaa myös omalle pysähtymisellesi ja tilalle ajatella.

Ps. Seuraava blogi tulee käsittelemään tasapainoilutekijää 3: Tunteiden näyttäminen vs. Tunneilmaisussa pidättäytyminen. Edellinen blogi käsitteli tasapainoilutekijää 1: Inhimillisyys vs. kovuus, särkymättömyys.

Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy Psykologi, johdon työnohjaaja, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti www.candeo.fi