.png)
Yksityiskohdat vai kokonaisuus?
Johdon työnohjaaja, psykologi Kristiina Lampela BLOGISARJA: Johtajan dilemmat ja menestysuskomukset Osa 7/11
”Asiantuntijasta esihenkilöksi siirtyminen on vaatinut kyllä oman mindsettini kalibrointia, ja vaatii sitä edelleen. Omaa ajattelu- ja toimintatapaani olen joutunut kovastikin pohtimaan, ja esimerkiksi sitä, missä määrin minun on syytä kulloinkin pureutua esihenkilönä yksityiskohtiin ja milloin pitäytyä pikemminkin suurempien kokonaisuuksien tasolla.”
Menestysuskomukset johtamisen taustalla
Esihenkilötyö ja johtaminen on usein erilaisilla keinulaidoilla tasapainoilua, säännöllistä suunnan ja oman toimintatavan tarkastelua. Tämä asettaa monenlaisia vaateita ja haasteitakin esihenkilötyölle ja työssä myös pidemmällä tähtäimellä menestymiselle.
Olen satojen esihenkilöiden ja johtajien kanssa käytyjen keskustelujen kautta tunnistanut 10 johtamistyön dilemma- ja tasapainoilutekijää, jotka tulevat esihenkilötyötä tekeville ennen pitkään yleensä tutuiksi. Johtamistyössä pidemmällä tähtäimellä jaksaaksemme joudumme yleensä näiden tekijöiden kanssa luomaan jonkinlaisen pärjäämisstrategiamme.
Tässä blogissa paneudun tasapainoilutekijään nro 7: Yksityiskohdat vai Kokonaisuus.
Johtamistyössä pidetään yleisesti hyveenä riittävää toiminnan johdonmukaisuutta. Johdonmukaisuuden vaade ei toisaalta tarkoita liiallista jäykkyyttä ja kaavamaisuutta, sillä erilaiset arjen tilanteet ja olosuhteet luovat myös puitteita sille, minkälainen esihenkilötoiminta on kulloinkin mielekästä ja tarkoituksenmukaista. Esihenkilön johtamistyötä ohjaavat arvot ja näiden ääneen sanoittaminen sekä päätösperusteiden tarkoituksenmukainen avaaminen ympäristölle, mikä luo yleensä tärkeää pohjaa myös luottamuksen rakentumiselle sekä toiminnan johdonmukaisuudelle ja ennustettavuudelle.
Usein johtamistyötä jo jonkin aikaa tehneet alkavat tunnistaa, ettei ole olemassa yhtä ainoaa johtamisen tapaa mikä soveltuisi kaikkiin tilanteisiin ja olosuhteisiin. Esihenkilön ja johtajan kyvykkyyttä onkin usein se, että hän kykenee huomioimaan johtamisessaan ajan, paikan, tilanteen, käsiteltävän asian ja myöskin ne ihmiset, joiden kanssa hän tilanteissa toimii. Tehtävä ei ole suinkaan yksinkertainen vaan vaatii monenlaista osaamista ja tietotaitoa, epävarmuuden sietokykyä, valmiutta suhtautua esihenkilötyöhön oppimis- ja kehittymishaluisesti sekä myös erilaista taustatukea organisaatiolta. Oma säännöllinen johtamistyön reflektointimahdollisuus esimerkiksi työnohjauksessa voi toimia myös tärkeänä oman tietoisuuden kehittäjänä ja itsetuntemuksen lisääjänä.
Säännöllistä oman lentokorkeuden säätämistä
Esihenkilöt joutuvat usein tasapainoilemaan sen kanssa miten syvälle yksityiskohtiin kulloinkin on tarkoituksenmukaista ja mahdollista mennä. Eräs pitkän linjan johtaja toi taannoin työnohjaustapaamisessamme esille kuinka yksi suurimpia oivalluksia hänelle johtamisurallaan on ollut oivaltaa oman lentokorkeuden säätämisen tärkeys ja merkityksellisyys omassa työssä. Johtamistyön arjessa kohtaa usein tilanteita, missä on kyettävä laskeutumaan riittävän lähelle ymmärtääkseen mistä aidosti on kysymys. Toisaalta johtajana on kyettävä myös nousemaan säännöllisesti helikopterissa riittävän etäälle, lintuperspektiiviin, jotta kokonaisuus voi hahmottua ja olennainen jäsentyä. Helikopteri-metafora ilmentää mielestäni hyvin muutoinkin johtamistyön dynaamisuutta ja esihenkilön perspektiivin vaihtamiseen liittyvää tärkeää valmiustaitoa – tämä taito jalostuu usein myös kokemuksen kautta.
Päätöksentekotilanteet edellyttävät usein faktojen ja yksityiskohtien riittävää ymmärtämistä, jotta päätökset voisivat olla ylipäänsä järkeviä. Mitä operatiivisempi johtamistehtävä sitä lähempänä on usein tarkoituksenmukaista myös olla suhteessa arjen toimintoihin. Vastaavasti mitä suuremman yksikön ja kokonaisuuden johtamisesta on kysymys, on näkökulma usein strategisempi ja tällöin on tärkeää hahmottaa vahvemmin laajempaa kokonaisuutta. Oma työnkuva ja roolimme sekä toisaalta myös organisaatiorakenne, sisäinen työnjako ja osaamispääoma luovat osaltaan raameja hyödylliselle työotteelle esihenkilönä ja johtajana.
Luontainen ajattelutaipumuksemme vaihtelee myös yksilöittäin. Toisten on luontaisempaa fokusoitua ajattelu- ja toimintaotteessaan yksityiskohtiin, toisten taas kokonaisuuteen tai yleiskuvaan. Toisaalta kykenemme yksilöinä kyllä hyödyntämään myös itsellemme epätyypillisempää ajattelutyyliä, vaikkakin tämä usein edellyttää tietoisuutta oman ajattelu- ja toimintatyylimme luonteesta, vahvuuksistamme ja myöskin haasteistamme.
Luontaisen ajattelutyylin lisäksi esihenkilötyössä ajattelu- ja toimintaedellytyksiin vaikuttavat myös muut tekijät. Esihenkilön substanssiosaamisella, tietotaidolla, ammatillisella kokemustaustalla ja johtamisidentiteetin kypsyystasolla on vaikutusta esihenkilön toimintaan. Myös työyhteisön toiminta- ja johtamiskulttuuri sekä osaamis- ja kokemusvaranto vaikuttavat siihen, miten työyhteisö pelaa yhteen, miten esimerkiksi erilaisuutta työyhteisössä hyödynnetään. On monessa mielessä tärkeää hyödyntää myös muiden osaamista ja tietotaitoa; yhdessä olemme yleensä enemmän kuin yksinämme.
Liika kuormitus kapeuttaa ja kangistaa
Kun esihenkilön kuormitus kasvaa ja jos palautuminen jää puutteelliseksi, alkaa se vääjäämättä heijastumaan ennemmin tai myöhemmin myös esihenkilön ajatteluun, tunnesäätelyyn ja työotteeseen. Luontaisesti kokonaisuuksia hahmottavan ajattelu voi alkaa kapeutua ja kokonaisuuden hahmottaminen ontua. Kuormitus voi alkaa heijastua myös tarpeena mikromanageroida ja yrittää näin kompensoida ontuvaa hallinnan tunnetta. Yhtäältä yksityiskohtien suhteen luontaisesti tarkan ja järjestelmällisen työote voi alkaa lipsua ja kuormittuneisuus kasvaa myös siitä kun työn laatu ei enää vastaa omia sisäisiä standardeja.
Hyvinvoidessamme ajattelumme joustavuus ja mielemme liikkuvuus on yleensä sujuvampaa kuin kovasti kuormittuneina. Omasta hyvinvoinnista onkin tavattoman tärkeää pitää esihenkilönä huolta, ja työyhteisön kulttuurin ja rakenteiden olisi tärkeää myös tätä tukea.
Menestysuskomuksia yksityiskohdista ja kokonaiskuvasta
Olen tunnistanut esihenkilöiden työnohjaajana ja coachina mm. seuraavanlaisia yksityiskohtiin ja kokonaisuuden hallintaan liittyviä menestysuskomuksia. Oheisessa taulukossa vasemmalla on tunnistamiani menestysuskomuksia sekä oikealla moninaisen tutkimustiedon ja arkikokemuksen valossa paremmin toimivia menestysstrategioita.
Tilaa ja aikaa ajatella
Moni esihenkilö ja johtaja tuskailee arjessa ”kuinka on niin kiire, ettei ehdi kunnolla edes ajattelemaan”. Aikaa olisi tärkeää arjessa löytää tarpeelliseen pysähtymiseen, olennaisen ja myös laajemman kokonaisuuden hahmottamiseen. Kuormituksen tasaaminen ja voimavaraisuuden tukeminen on niin esihenkilön kuin yhteisönkin edunmukaista ja myös liiketoiminnallisesti pidemmällä tähtäimellä kannattavaa.
Esihenkilön työnkuvalla ja työn tavoitteilla on suuri vaikutus siihen, mihin ja miten hän tekemistään työarjessa fokusoi. Valitettavan usein esihenkilötyö nähdään edelleen oto-roolina, mitä tehdään muiden tärkeiksi katsottujen vastuiden ohessa. Monissa organisaatioissa olisikin arvopohdinnan paikka: mikä sija johtamistyölle aidosti annetaan ja mikä merkitys sillä katsotaan olevan työyhteisön toimivuudelle ja liiketoiminnalliselle menestymiselle.
Vinkkejä kuinka löytää sopivaa tasapainoa yksityiskohtien ja kokonaiskuvan haltuunoton välillä:
On hyvä tunnistaa kumpaan itsellä on luontaista taipumusta enemmän: yksityiskohtien suhteen tarkkuuteen vai yleis- ja kokonaiskuvan hahmottamiseen.
Omien vahvuuksien tunnistaminen ja työssä myös näiden hyödyntäminen tukee yleensä toimijuuttamme ja hyvinvointiamme.
Myös omia kehittymisalueita on hyvä tunnistaa ja pohtia, missä määrin niitä on mahdollista kehittää ja missä määrin myös kompensoida viisaasti hyödyntämällä organisaation muiden toimijoiden tietotietoa ja vahvuuksia. Yhdessä olemme yleensä enemmän kuin yksin.
Omaa itsetuntemusta voi vahvistaa erilaisen palautteen avulla (palautteen kysyminen, kehityskeskustelut, 360-arvioinnit). Niin omaa itsetuntemusta kuin työyhteisön toimintatyylidynamiikan ymmärrystä voi vahvistaa esim. erilaisilla tiimityökaluilla (esim. MBTI, Belbin).
Varaa itsellesi riittävästi tilaa ja aikaa pysähtymiselle, palautumiselle, oman toimintasi reflektoinnille. Huolehdi, että sinulla on myös muuta elämää kuin vain työ.
Säännöllinen henkilökohtainen tai ryhmämuotoinen työnohjaus tai coaching voi merkittävästi tukea niin omaa kuin myös esihenkilö- tai johtoryhmän johtamistyötä ja sen kehittämistä. Ryhmäcoaching voi tukea valtavasti kollegiaalista jakamista ja hyvien johtamiskäytänteiden työyhteisötason kehittämistä.
Ps. Seuraava blogi tulee käsittelemään tasapainoilutekijää nro 8: Asiantuntijuus-fokus – Johtajuus-fokus.
Ps2. Blogisarjan edeltävät esitellyt 6 tasapainoilutekijää ovat olleet: 1) Inhimillisyys – Kovuus, särkymättömyys, 2) Lähellä – Etäällä, 3) Tunteiden näyttäminen – Tunneilmaisussa pidättäytyminen, 4) Kohtaaminen, konfrontointi – Viipyily, välttely, 5) Yksin, päävastuullisena – Yhdessä, yhteisvastuullisena, 6) Vähäinen kontrolli, luottamus – Tiukka kontrolli, epäluottamus.
Ps3. Tulen julkaisemaan lähiaikoina pdf-muotoisen työkirjan oman johtamistyön tasapainotekijöiden sekä johtamisuskomuksien työstämiseen. Työkirja soveltuu niin esihenkilön omakohtaiseen työskentelyyn kuin myös esihenkilö- ja johtamistyötä tukevien ammattilaisten, työnohjaajien ja coachien asiakastyössä hyödynnettäväksi.
Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy Psykologi, johdon työnohjaaja, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti www.candeo.fi