Luottaa vai valvoa?

Johdon työnohjaaja, psykologi Kristiina Lampela BLOGISARJA: Johtajan dilemmat ja menestysuskomukset Osa 6/11

”Lukeudun esihenkilönä niiden joukkoon, jotka uskovat ihmisistä lähtökohtaisesti hyvää. Pyrin antamaan tiimiläisilleni vastuuta ja luottamaan siihen, että he hoitavat kyllä hommansa ja ilmoittavat minulle jos kaipaavat tukea. Nyt on yllättäen tullut vastaan kuitenkin tilanteita, missä olen joutunut alkaa katsomaan enemmän muutamien henkilöiden perään. Tämä on minulle aivan uutta ettei kaikkiin voikaan satasella luottaa.”

Menestysuskomukset johtajan toiminnan taustalla

Esihenkilötyö ja johtaminen on erilaisilla keinulaidoilla tasapainoilua, säännöllistä suunnan ja oman toimintatavan tarkastelua. Tämä asettaa monenlaisia vaateita ja haasteitakin esihenkilötyölle ja työssä myös pidemmällä tähtäimellä jaksamiselle ja menestymiselle.

Olen satojen esihenkilöiden ja johtajien kanssa käytyjen keskustelujen kautta tunnistanut 10 johtamistyön dilemma- ja tasapainoilutekijää, jotka tulevat esihenkilötyötä tekeville ennen pitkään yleensä tutuiksi. Johtamistyössä pidemmällä tähtäimellä jaksaaksemme joudumme yleensä näiden tekijöiden kanssa luomaan myös jonkinlaisen pärjäämisstrategiamme.

Olen aiemmissa tämän blogisarjan blogeissa esitellyt viisi erilaista tasapainoilutekijää.

Tässä blogissa paneudun tasapainoilutekijän nro 6 esittelyyn: Vähäinen kontrolli, luottamus vs. Tiukka kontrolli, epäluottamus.

Esihenkilö joutuu kantamaan organisaation liiketoimintaan ja henkilöstön suoriutumiseen liittyvistä asioista viime kädessä esihenkilölle kuuluvaa vastuuta, vaikkei vastuu hänelle toki ainoastaan kuulukaan. Se, miten työyhteisön saa sujuvimmin toimimaan vaatii yleensä oman toimintatavan pohdintaa, mikä on oma tapa johtaa, mistä kantaa esihenkilönä vastuuta ja missä määrin ja millä tavalla osallistaa myös organisaatiota. Kontrolloidako vai olla täysin kontrolloimatta? Entä kertooko esihenkilön valinnat missä määrin hänestä itsestään, hänen persoonastaan ja tietotaidostaan vai pikemminkin siitä, minkälainen työyhteisö yksilöineen ja toimintakulttuureineen hänellä on johdettavanaan? Uskon, että yleensä näistä molemmista.

Olen tunnistanut esihenkilöiden työnohjaajana ja coachina mm. seuraavanlaisia luottamukseen vs. epäluottamukseen liittyviä menestysuskomuksia:

”Fiksut ihmiset johtavat itse itseään, he ovat itseohjautuvia.” (LUOTTAMUS)

”Lähtökohtaisesti luotan ihmisiin ja uskon heistä hyvää.”

”Luottamukseni pitää ansaita.” (EPÄLUOTTAMUS)

”Minun on tärkeää olla esihenkilönä kaikesta perillä. Langat pitää olla täysin käsissäni.”

Johtamista tilannejoustavasti

Esihenkilön ihmiskäsitys ohjaa osaltaan niitä arjen valintoja mitä kontrolloinnin tai kontrolloimattomuuden suhteen esihenkilönä teemme. Myönteisen ihmiskäsityksen omaava esihenkilö luottaa ihmisten haluun tehdä työssä parhaansa ja pyrkimykseen myönteisellä tavalla edistää asioita, jolloin esihenkilö voi lähtökohtaisesti heihin luottaa. Negatiivisen ihmiskäsityksen omaava esihenkilö ajattelee ihmisten olevan lähtökohtaisesti peräänkatsottavia – ilman johtajan valvovaa silmää asiat eivät yksinkertaisesti etene. ”Hiiret hyppivät pöydällä kun kissa on poissa.”

Meille yksilöille ja asiantuntijoille on usein hyvin tärkeää, että voimme kokea, että tekemiseemme luotetaan ja meille myös annetaan sopivassa määrin vastuuta. Liiallinen esihenkilön mikromanageeraus ja liian tiukka ohjauslieka koetaan yleensä itsenäistä liikkumatilaamme liiaksi rajoittavaksi, turhauttavaksi ja kehittymistämmekin usein vaikeuttavaksi. Toisaalta liiallinen vapaus ja vastuu ilman tarpeellista taustatukea ja kokemusta siitä, että tekemisemme aidosti kiinnostaa esihenkilöämme ja johtoa tuottaa yhtä lailla usein myös turhaumaa ja voi nakertaa pidemmän tähtäimen sitoutuvuuttamme. Kaipaamme ihmisinä kokemusta osaamisesta, arvostuksesta, joukkoon kuulumisesta ja työn merkityksellisyydestä. Esihenkilö joutuukin luomaan käytänteitä sopivaan yhteydenpitämiseen ja tuen tarjoamisen tapaan – huomioiden myös ihmisten erilaisia odotuksia ja tarpeita.

Itseohjautuvaksi organisaatioksi kehittyminen edellyttää johtamista eli se ei synny tyhjästä. Valitettavasti toisinaan itseohjautuvuuden mantrapuhe näyttää antavan jonkinlaisen näennäisesti hyväksytyn luvan vältellä johtamisvastuun ottamista tai olla organisaatioissa kohdentamatta johtamistyöhön tarvittavia resursseja: ”ihmiset kun johtavat itseohjautuvasti itse itseään.”

Yksi klassikkomalli johtamistyylin valinnassa ja johtajuuden itseohjautuvuuden tukemisessa on niin kutsuttu Situational Leadership eli tilannejohtamisen malli. Tämän lähestymistavan oivaltavuus kiteytyy siihen, kuinka johtamisen on tärkeää perustua johdettavien tarpeisiin ja heidän kulloiseenkin valmiustasoonsa. Johtajalle tämä tarkoittaa sen oivaltamista, kuinka omaa johtamistyyliä on hyödyllistä muuntaa joustavasti johdettavien tarpeiden mukaan.

Johtamisen kehittäjä, tietokirjailija Tero J. Kauppinen kuvaa tuoreessa teoksessaan ”Johtaminen” (2021) sitä, kuinka yksilöiden tai tiimien valmiustasoa on hyvä johtajana arvioida sopivan johtamistyylin löytämiseksi. Mikä on sen ammatillinen valmius eli onko johdettava henkilö, ryhmä, organisaatio tai sidosryhmä tehnyt sitä ennen eli onko näillä kokemusta ja tietotaitoa asian tekemiseen. Toinen tärkeä tekijä on näiden psykologinen valmius eli onko henkilöllä tai ryhmällä kiinnostusta, innostusta ja motivaatiota suoriutua tehtävästä. Usein avoin keskustelu johdettavan johtamis- ja tukiodotuksista auttaa kohdentamaan esihenkilön johtamistapaa tarkoituksenmukaisesti.

Kiintymyssuhdehistorian heijastevaikutukset johtamiseen

Luottamus- ja epäluottamusdilemma pääsee syvällisempään tarkasteluun kun tarkastelemme omaa kasvu- ja kehityshistoriaamme ja sitä, minkälaisia omat lähi-ihmissuhteemme, ensisijassa suhteet omiin vanhempiimme ovat olleet lapsuudessa. Niin kutsuttu kiintymyssuhdeteoria mallintaa viisaasti oman varhaisen kiintymyssuhteemme heijastevaikutuksia elämämme myöhempiin ihmissuhteisiin: millä tavalla liitymme toisiin ihmissuhteissamme, onko meidän helppoa luottaa toisiin tai ovatko varhaiset kokemuksemme ehkä enemmän turvattomuuden ja varuillaanolon sävyttämiä ja näin epäluottamuksen henkeä myös myöhempiin ihmissuhteisiimme tuovia.

Kiintymyssuhteet jaetaan karkeasti turvallisiin, turvattomiin ja kaoottisiin. Turvallisen kiintymyssuhdetaustan omaavan on pääsääntöisesti luontevaa liittyä toisiin ja usein myös oman tarvitsevuuden ilmaiseminen ja toisiin tukeutuminenkin on pulmatonta. Turvaton kiintymyssuhde jaetaan välttelevään sekä ristiriitaiseen kiintymyssuhteeseen. Turvaton ja välttelevä kiintymyssuhde muodostuu yleensä tunneilmaisultaan köyhässä perheessä. Välttelevästi kiintyneestä lapsesta kasvaa usein myös itselleen ankara ihminen, jonka on vanhempana vaikea tunnistaa niin omia kuin myös muiden ihmisten tunteita tai tarpeita. Suomalaisessa kulttuurissa välttelevä kiintymyssuhde on lastenpsykiatri Jari Sinkkosen mukaan ollut perinteisesti yleisin.

Turvaton ja ristiriitainen kiintymyssuhde muodostuu perheessä, jossa on vallinnut epäjohdonmukainen tunneilmapiiri. Tällöin lapsen voi olla hyvin vaikeaa oppia ennakoimaan vanhempiensa tunnereaktioita. Tällaisessa ympäristössä lapsi oppii olemaan jatkuvasti varuillaan ja jännittämään vanhempiensa tunnetiloja. Kaoottinen eli jäsentymätön kiintymyssuhde kehittyy ihmiselle, joka on lapsuudessaan tullut kaltoin kohdelluksi ja perheen taustalla voi olla esimerkiksi alkoholi- tai mielenterveysongelmia. Esihenkilötyössä valitettavasti kaoottisen kiintymyssuhteen omaava esihenkilötyö voi näyttäytyä hyvinkin jäsentymättömänä, ja toisinaan taustalla voi olla myös eriasteista persoonallisuushäiriöproblematiikkaa. Tämä voi heijastua joskus hyvinkin kompleksisilla tavoilla työyhteisön dynamiikkaan ja ilmapiiriin. Psykologi Sini Lindholm on avannut kiintymyssuhdemallien merkitystä johtamisessa blogissaan ”Johtajan yksinäisyys – mitä annettavaa kiintymyssuhdeteorialla on tähän?”

Esihenkilötyössä voi auttaa suuresti, että ymmärrämme kiintymyssuhdeteorian kautta itseämme ja omaa kehityspolkuamme. Myös sen tiedostaminen voi olla esihenkilönä hyödyllistä, että ymmärrämme myös toisten käyttäytymisen taustalla vaikuttavan nämä samankaltaiset kehityspsykologiset lainalaisuudet. Ei ole mitenkään tavatonta, että myös työntekijät voivat heijastaa tiedostamattaan esihenkilöönsä niitä varhaisia kokemuksia, mitä heillä on omista kiintymyssuhteistaan omiin vanhempiinsa. Toisinaan työyhteisön hyvinkin haastavien ja hämmentävienkin vuorovaikutustilanteiden taustalta voi paikantua tämänkaltaisia tekijöitä. Näiden teemojen käsittelyssä voi osaavan ammattilaisen taustatuki olla suureksi avuksi.

Luottamuksen ja kontrollin tasapainoa etsimässä

Moninaisen tutkimustiedon ja arkikokemuksen valossa edellä esitellyt menestysuskomukset ovat korvattavissa seuraavanlaisilla menestysstrategioilla:

”Kehittääkseni työyhteisömme itseohjautuvuutta, minun on tärkeää panostaa johtamistyöhöni, henkilöstöni tietotaidon ja myös tilannekohtaisten tarpeiden tunnistamiseen.”

”Minun on tärkeää hyväksyä, etten voi esihenkilönä olla kaikista asioista syvätasolla perillä. Tehtäväni on johtaa kokonaisuutta, luoda tähän toimintaa tukevia käytänteitä ja luottaa ihmisiin – ei liiaksi mikromanageerata.”

”Oma itsetuntemukseni luo tärkeää pohjaa johtamistyölleni. On hyödyllistä oppia tuntemaan niin omat vahvuudet kuin myös kehittymis- ja haastekohdat.”

Vinkkejä kuinka löytää sopivaa tasapainoa luottamuksen ja kontrolloinnin välillä:

1. On hyvä tunnistaa oman yksikön kehityksellistä vaihetta ja sitä, minkälaisia yksilöllisiä eroja omalla henkilöstöllä on tällä hetkellä johtamisodotusten ja -tarpeiden suhteen.

2. Pyri luomaan ja vaalimaan hyviä käytänteitä ja rakenteita toimintanne tukena (sisäinen työnjako, vastuu-valtuus-kysymykset, toimintaa tukevat hyvät palaveri- ja vuorovaikutuskäytänteet, yhteiset johtamisen ja toiminnan sujuvuutta tukevat pelisäännöt jne.). Luo myös itsellesi sopiva toimintatapa organisaation erilaisten odotusten säätelemiseksi: minkälaisiin tarpeisiin esihenkilönä sinä voit vastata ja minkälaisiin et. Huolehdi omasta hyvinvoinnistasi ja voimavaroistasi!

3. Kontrollin ja luottamuksen jännitteisessä maastossa on hyvä tiedostaa inhimillisiä perustarpeitamme ja mahdollisuutta tukea myös näitä eli tarvettamme tietynlaiseen autonomiaan, kyvykkyyteen ja yhteisöllisyyteen.

4. On hyvä tunnistaa oman organisaation vallitsevaa toimintakulttuuria. Minkälainen historia sillä on taustalla, missä tällä hetkellä toimintakulttuurisesti mennään ja mitä ollaan jatkossa tavoittelemassa. Pohdi, voitko osaltasi olla myötävaikuttamassa näistä asioista johdossa ja esihenkilökunnalla avoimesti keskustelemiseen. Yhteinen suunta ja ymmärrys tukevat tavoitteisiin pääsyä!

5. Hanki tietoisesti itsellesi erilaista taustatukea ja pallottelukavereita (oma esihenkilö, kollegat, tiimiläiset ja muut sisäiset asiantuntijat, HR, ulkopuolinen johdon työnohjaaja/coach jne.) Oma itsetuntemus, oman ja työyhteisön toiminnan säännöllinen reflektointi auttaa jaksamaan ja myös menestymään johtamistyössä!

Ps. Blogisarjan edeltävät esitellyt 5 tasapainoilutekijää ovat olleet: 1) Inhimillisyys – Kovuus, särkymättömyys, 2) Lähellä – Etäällä, 3) Tunteiden näyttäminen – Tunneilmaisussa pidättäytyminen, 4) Kohtaaminen, konfrontointi – Viipyily, välttely sekä 5) Yksin, päävastuullisena – Yhdessä, yhteisvastuullisena.

Ps.2. Seuraava blogi tulee käsittelemään tasapainoilutekijää nro 7: Yksityiskohdat, mikro – Iso kuva, makro.

Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy Psykologi, johdon työnohjaaja, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti www.candeo.fi

#johtaminen #johtamisenparadoksit #johtamisendilemmat #uskomukset #esihenkilötyö #esihenkilöntyöhyvinvointi #työhyvinvointi #johtamisentasapainoilutekijät #itseohjautuvuus