top of page

Johtamisen 10 ulottuvuutta ja hyvän toimintakyvyn vaaliminen esihenkilötyössä


Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy

Psykologi, johdon työnohjaaja/coach, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti


Esihenkilöiden ja johtajien työarjen tilanteet ja olosuhteet voivat olla hyvin moninaisia ja muuttuvaisia. Erilaisissa tilanteissa toimiminen edellyttää esihenkilöiltä ja johtajilta runsaasti psyykkistä energiaa, voimavaroja ja myös tietotaitoa. Johtamistyössä jaksamisen haasteet eivät ole enää tabu, vaan niistä voidaan tänä päivänä puhua aiempaa avoimemmin. Valveutuneissa organisaatioissa pyritään myös etupainotteisesti luomaan keinoja esihenkilöiden hyvän johtamisen ja työssä jaksamisen tueksi. Myös itsestään huolehtivat esihenkilöt ja johtajat miettivät miten omasta hyvinvoinnistaan voi pitää huolta.


Työterveyslaitoksen tuoreiden tutkimusten perusteella edelleen noin joka neljännellä suomalaisella on kohonnut riski työuupumukseen tai todennäköinen työuupumus. Kun vuonna 2019 todennäköisesti työuupuneita oli 6% vastaajista, kesällä 2024 kerätyssä aineistossa määrä oli jo 10%. Tutkimusten valossa tiedämme, että myös esihenkilöiden ja johtajien työn moninaiset vaateet altistavat heitä eriasteiselle uupumiselle. Todennäköistä työuupumusta kokee 9% esihenkilöistä ja johtajista. (Työterveyslaitos 2024; Jari Hakanen 2024.)


Olen päässyt pitkän psykologi- ja johdon coaching -kokemukseni kautta läheltä seuraamaan esihenkilö- ja johtamistyön arkea ja johtamiseen kohdentuvia erilaisia vaateita. Esihenkilötehtävässä juuri aloittaessaan harva esihenkilö pystyy vielä täysin hahmottamaan tulevan työkenttänsä kokonaisuutta ja sen moninaisuutta. Esihenkilöroolin sisäistäminen ja oman johtamistavan jalostuminen erilaisissa johtamistilanteissa toimimiseen on aina myös esihenkilön henkilökohtainen kasvumatka. Monet pitkäänkin johtamistyötä tehneet ovat todenneet, ettei tässä työssä tule koskaan täysin valmiiksi.


Johtamisen eri ulottuvuudet ja oman esihenkilötoiminnan arviointi


Olen työssäni tunnistanut kymmenen erilaista esihenkilö- ja johtamistyön ulottuvuutta, joita esihenkilötyössä usein kokemuksen karttuessa kohtaa ja joiden kanssa esihenkilönä joutuu usein luomaan jonkinlaista toimintastrategiaa. 


Omilla voimavaroilla on tärkeä merkitys siihen, miten näiden usein ristipaineistenkin vaateiden kanssa johtamistyössä pärjäämme. Tiedämme, että uupuneena esihenkilön johtamisen laatu alkaa laskea ja tällä on puolestaan monenlaisia ikäviä heijastevaikutuksia usein myös työyhteisöön ja sen toimintaan. Johtajan oma tietoisuus ja riittävä voimavaraisuus tukee usein hänen toimintansa tarkoituksenmukaisuutta, resilienssiyttä, järkevyyttäkin. Riittävän hyvinvoiva esihenkilö toimii usein tilannetajuisemmin ja rakentavammin kuin ollessaan henkisesti liian ahtaalla. Uupuneena ajattelumme kapeutuu ja toimintamme joustavuus vähenee.


Esittelen seuraavaksi nämä kymmenen eri johtamisen ulottuvuutta. Mikäli toimit esihenkilötyössä, voit arvioida, miten nämä eri ulottuvuudet sinun työssäsi näyttäytyvät ja mitä ne sinussa herättävät. Oletko jompaankumpaan suuntaan mahdollisesti työssäsi enemmän tietyn akselin ulottuvuuden suhteen kallellaan ja mikä tähän mielestäsi vaikuttaa? Millä tavalla esimerkiksi tämänhetkinen työnkuvasi, työsi tavoitteet, toimintaympäristön luonne tai työyhteisön sisäinen työnjako omaan työhösi ja johtamistapaasi vaikuttavat? Millä tavalla mahdolliset tilannekohtaiset tekijät vaikuttavat omaan liikkumiseesi näillä johtamisen akseleilla?




Yksityiskohdat, mikrotaso - Kokonaisuus, makrotaso -ulottuvuus kuvaa sitä missä määrin esihenkilön huomio on kulloinkin yksityiskohdissa ja missä määrin laaja-alaisemmassa kokonaisuudessa. Esihenkilön työnkuva usein osaltaan määrittää sitä, millä tavalla operatiivinen ja strateginen ajattelu ja toiminta hänen tehtävässä näyttäytyvät. Esihenkilön työnkuvan ja organisaation sisäisen työnjaon lisäksi myös esihenkilön persoona ja luontainen ajattelutapa voivat suunnata esihenkilön ajattelua joko mikro- tai makrotasolle; toisilla on luontaisempaa tarkastella yksityiskohtia ja toisilla aajempia kokonaisuuksia. Esihenkilön hyvä itsetuntemus ja työstä nousevat tarpeet voivat auttaa kehittämään itseä ja hyödyntämään myös mahdollisuuksien mukaan omaa toimintaa tukevia organisaation sisäisiä työtapoja. 



Lähellä - Etäällä -ulottuvuus liittyy siihen, minkälaisen etäisyys-läheisyys -suhteen esihenkilö luo työympäristöönsä ja johdettaviinsa. Kyse on niin henkisen, emotionaalisen ja fyysisenkin välimatkan luonteesta. Johtamisessa on tilanteita, missä on eduksi, että esihenkilö kykenee olemaan riittävän lähellä näkeäkseen, kuullakseen, tunnistaakseen ja voidakseen näin paremmin johtaa ja toimia tarvittaessa myös tukena. Toisaalta on tilanteita, missä riittävä etäisyys ja mahdollisuus hahmottaa asioita etäämpää on eduksi. Johtamistyössä tarvitaankin usein valmiutta oman lentokorkeuden säätelyyn tilanteen ja tarpeen mukaan. Lisääntynyt etä- ja hybridityö on osaltaan haastanut myös pohtimaan miten johtamistyötä on mielekästä kulloinkin toteuttaa ja minkälaiset työkäytänteet työyhteisön toimintaa tällä hetkellä ja myös pidemmällä tähtäimellä tukevat.  



Kohtaaminen, konfrontointi - Välttely -ulottuvuus kohdentuu siihen, miten ja millä tavalla esihenkilö- ja johtamistyössä nähdään mielekkäänä kulloinkin reagoida ja toimia. Onko esihenkilötyössä tarkoituksenmukaista ottaa asioihin kantaa ja tehdä päätöksiä mahdollisimman nopeasti vai onko asioiden seuraaminen ja harkinta toisinaan tarkoituksenmukaisempaa? Hankalia ja vaikeita asioita ei ole suinkaan helppoa kohdata saati aktiivisesti käsitellä, minkä vuoksi välttely-käyttäytyminen voi saada myös johtamisen kentällä sijaa. Organisaatioiden toimintakulttuureissa on myös eroja sen suhteen miten haastavia asioita organisaatiossa on totuttu käsittelemään: tunnistetaanko niitä ja pyritäänkö niitä oikea-aikaisesti käsittelemään vai onko organisaatiossa taipumusta ummistaa haastavien asioiden kohdalla silmiä.



Päävastuullisuus – Yhteisvastuullisuus -ulottuvuus kuvaa sitä, miten vastuu organisaatiossa jakautuu ja miten sen nähdään työyhteisön toimintakulttuurissa rakentuvan. Nähdäänkö vastuun kuuluvan ensisijassa esihenkilölle ja johtajalle vai ajatellaanko sen olevan organisaatiossa jaetumpaa, kollektiivisempaa, yhteistä? Työyhteisöissä, joiden toimintakulttuurissa on vahvaa yhteisvastuullisuutta, on työyhteisön ja henkilöstön kokema osallisuus ja vaikuttamisen mahdollisuus tekemiseen usein vahvaa. Myös johtaminen voi olla tänä päivänä organisaatiossa aiempaa jaetumpaa.



Vähäinen kontrolli - Tiukka kontrolli -ulottuvuus kuvaa sitä, missä määrin tai millä tavalla kontrolli näyttäytyy johtamisessa ja organisaation toimintakulttuurissa. Missä määrin kysymys voi olla esihenkilön persoonasta ja mahdollisesti hänen ihmiskäsityksestään ja valmiudestaan luottaa työyhteisössään muihin. Missä määrin kysymys on toisaalta työyhteisön ja sen henkilöstön nykytilasta, eri ihmisten valmiudesta tai osaamisen tasosta. Johtamiseen kytkeytyvän kontrollin määrä ja laatu voi näin vaihdella työyhteisön ja sen henkilöstön erilaisten tarpeiden ja kehitysvaiheen mukaan. Kontrollia ja sen tapaa on mielekästä myös esihenkilötyössä harjaantua tilannekohtaisesti säätelemään. 



Asiantuntijuus-fokus - Johtajuus-fokus -ulottuvuus kuvaa sitä, kohdentuuko esihenkilön toiminta missä määrin asiantuntijuuteen ja missä määrin johtajuuteen. Toisinaan esihenkilöllä voi asiantuntijaorganisaatiossa olla myös kaksoisroolia, jolloin hän toimii esihenkilötyön rinnalla myös asiantuntijaroolissa. Asiantuntijaorganisaation johtamisessa johtaja joutuukin usein tietoisesti pohtimaan omaa rooliaan ja työnsä kulloisiakin prioriteetteja sekä myös organisaation sisäisen työnjaon kenttää. Esihenkilön vahva fokusointi asiantuntijuuteen voi tehdä johtamistyön työyhteisön näkökulmasta joskus liian niukaksi, jolloin henkilöstö voi ikävimmillään kokea olevansa”oman onnensa nojassa” tai ”tuuliajolla”.



Vakaus, säilyttäminen – Muutos, uudistaminen -ulottuvuus kuvaa sitä, kuinka esihenkilö voi joutua tasapainoilemaan samanaikaisesti kahden hyvin erilaisen jännitteen maastossa: vaaliako muuttumattomuutta ja tietynlaita vakautta vai johtaako organisaatiota jatkuvan muutoksen ja uusiutumisen tiellä. Organisaation suunta ja strategiset tavoitteet luonnollisesti ohjaavat kumpi toimintaympäristössä painottuu ja miten johtajuutta on tarkoituksenmukaista suunnata. Toisaalta esihenkilön oma persoona ja luontainen ajattelutapa voi suunnata myös esihenkilön ajattelua vahvemmin jompaankumpaan suuntaan eli toisilla on luontaisempaa pitäytyä tutussa ja turvallisessa ja toisilla taas on vahvaa etukenoa muutosten tekemiseen ja jatkuvaan kehittämiseen. Työstä nousevat erilaiset tarpeet, toimintaympäristön tuntemus ja myös esihenkilön itsetuntemus voi auttaa tunnistamaan miten tällä ulottuvuudella on tilannekohtaisesti mielekästä liikkua.



Vahva työorientaatio - Kokonaiselämän tasapaino -ulottuvuus kuvaa sitä, miten esihenkilön arvoissa ja orientaatiossa työn merkitys näyttäytyy ja minkälainen merkitys hänelle elämän eri osa-alueiden keskinäisellä tasapainolla on ja myös hänen omalla hyvinvoinnillaan. Tämän ulottuvuuden merkitys on vahvistunut yleisesti työelämäkeskustelussa ja esihenkilöiden hyvinvoinnin merkitys on alettu paremmin myös tiedostaa: itsen uhraaminen vain työlle ei ole välttämättä kovinkaan viisasta. Vastuuta esihenkilön hyvinvoinnista on niin esihenkilöillä itsellään kuin myös työyhteisöillä.



Tunteiden näyttäminen - Tunneilmaisun kontrollointi -ulottuvuus liittyy siihen, miten esihenkilö näkee tunteiden merkityksen omassa toiminnassaan. Ymmärryksemme tunteiden johtamisen merkityksestä esihenkilö- ja johtamistyössä on lisääntynyt ja alamme jo laajemmin ymmärtää tunteiden tärkeän merkityksen toiminnassamme. Tunnistaessamme tunteitamme ja harjaantuessamme johtamaan ja säätelemään myös omia tunteitamme on meillä edellytyksiä tunnistaa tunteita paremmin myös toisissa ja toimia erilaisissa tilanteissa myös riittävän tilannetajuisesti ja rakentavasti. Esihenkilötyössä menestyminen rakentuu pidemmällä tähtäimellä usein esihenkilön kyvystä huolehtia riittävästi omasta hyvinvoinnistaan, palautumis- ja stressisäätelykyvystään ja kyvystä vaalia näin myös omaa tunnesäätelyään. 



Inhimillisyys – Kovuus, asiakeskeisyys - ulottuvuus kuvaa sitä, minkälaisia odotuksia ja normeja esihenkilö- ja johtamistyötä tekeviin liitetään. Meidän ei tarvitse mennä kovinkaan kauaksi historiassa kun johtajakuvamme ovat olleet sankarijohtaja-hahmon kaltaisia, etäisiä, kaiken kestäviä, särkymättömiltä vaikuttavia. Tämän päivän johtajakuvat ovat inhimillistyneet ja myös johtajat nähdään enemmän tavallisina kuolevaisina inhimillisine tarpeineen. Työyhteisöiden toimintakulttuureissa tehokkuusvaatimukset ovat kuitenkin kasvaneet, mikä haastaa pohtimaan, millä tavalla inhimillisiä tarpeita huomioidaan. Kyse on luonnollisesti myös esihenkilön persoonasta, hänen itsetuntemuksesta ja tietotaidosta. Työelämä voi olla myös inhimillisesti tehokasta.


Miten huolehtia esihenkilö- ja johtamistyössä hyvästä toimintakyvystä?


Kuten huomaat, on johtamisen kentällä erilaisia ulottuvuuksia ja myös ajoittaisia hyvinkin luonnollisia ristivetoja ja puntaroinnin paikkoja. Johtamisen ulottuvuudet tarjoavat viitekehyksen niin oman kuin työyhteisönkin johtamisen pohdintaan. Eri ulottuvuudet on hyvä nähdä akselistona, missä tilannekohtaisesti voimme liikkua keskeltä vasemmalle ja myös oikealle ottaenhuomioon toimintaympäristön kulloisiakin tilannekohtaisia tekijöitä.


Kokemukseni pohjalta voin sanoa, että oman toiminnan säännöllinen reflektointi on tämän ajan esihenkilöiden ja johtajien tärkeä menestystekijä ja taito, mitä kannattaa myös harjoitella. Moni johtaja kokee, että omalle pysähtymiselle ja tilalle ajatella on tässä ajassa iso tarve. Liika vauhti sumentaa kykyämme ajatella ja se sotkee myös hermostomme toimintaa. Kroonistunut ylivireys altistaa uupumiselle ja tätä kautta monenlaiselle muulle mielen ja kehon ongelmalle. Suurta viisautta onkin laskea säännöllisesti omia kierroksia ja varata itselle riittävästi aikaa ja tilaa ajatella ja reflektoida työssä ja elämässä kohtaamiaan asioita. Mahdollisuus huolehtia omasta palautumisesta ja myös työstä irrottautumisesta on tärkeää ja toimintakykyämme tukevaa.


Tunnistaessamme näitä erilaisia johtamisulottuvuuksia meillä on usein mahdollisuus myös löytää työtämme tukevia hyviä käytänteitä. Kyse ei lopulta ole kuitenkaan vain johtajan tietoisuuden tilasta ja hänen johtamiskyvykkyydestään vaan paljon myös siitä toimintaympäristöstä ja -kulttuurista, missä johtamistyötä toteutetaan. Työyhteisöissä on tärkeää olla johtamistyötä tukevia hyviä ja ajanmukaisia rakenteita ja käytänteitä. 


Johtaminen on tänä päivänä entistä vuorovaikutteisempaa ja jaetumpaa, ei johtajan tyystin yksin hoidettavaa. Tutkimusten valossa yksi merkittävimpiä voimavaratekijöitä esihenkilö- ja johtamistyössä on oman esihenkilön sekä kollegoiden taustatuki ja mahdollisuus pallotella johtamisen erilaisia kysymyksiä yhdessä. Monet esihenkilöt ovat kokeneet hyötyvänsä paljon myös ammattilaisen luotsaamasta henkilökohtaisesta tai esihenkilöryhmän säännöllisestä coachingista tai työnohjauksesta. Se voi tarjota tärkeän pysähtymisen ja luottamuksellisen ventiloinnin paikan ja mahdollistaa myös hyvien johtamiskäytänteiden luomista.


Elämme työelämässä aikaa, jolloin meidän inhimillisiä perustarpeita on aivan välttämätöntä ottaa aiempaa vahvemmin huomioon. Muutos saattaa edellyttää niin yksilö- kuin myös organisaatiotasolla ajatteluamme ja toimintaamme ohjaavien uskomuksien pöllyytystä sekä rohkeutta arvioida myös sitä, mihin uskomme organisaatioiden pidemmän tähtäimen menestymisen perustuvan ja minkälaisen johtajuuden kautta sen parhaiten toteutuvan. Tätä tärkeää kehitysmatkaa me teemme yhdessä. Oletko mukana?