Muutosjohtamisen paradoksi: Miten olla turvallisesti läsnä?

Kristiina Lampela & Anneli Sormunen 2/2026

Organisaatioiden muutospaineet koskettavat tällä hetkellä monia toimialoja. Talouden kiristyminen sekä säästö- ja tehostamisvaatimukset haastavat johtoa tekemään päätöksiä, jotka ovat organisaation kannalta välttämättömiä, mutta samalla henkilöstölle raskaita. 

Muutoksiin liittyvä kuormitus on usein kognitiivista, sosiaalista ja emotionaalista. Muutokset herättävät työyhteisössä usein erilaisia kysymyksiä: Mitä tämä tarkoittaa minulle ja meille kaikille? Mikä muuttuu? Mistä joudumme luopumaan? Mitä riskejä tähän liittyy? Miten muutoksesta selviämme?  

Johtajan ristiriitainen rooli muutoksessa 

Muutostilanteissa johtajat ovat usein keskellä ristiriitaa: kuinka tehdä vaikeita ja raskaita päätöksiä ja samanaikaisesti tukea henkilöstöä ja myös itseä muutoksen keskellä. 

Suuret muutokset herättävät työyhteisössä väistämättä tunteita – epävarmuutta, pelkoa, turhautumista ja suuttumusta, samalla myös toivo paremmasta on mahdollista. Muutosten johtaminen on käytännössä vaativaa, ja riittämättömyyden tunne voi aktivoitua myös johtajassa. 

Tällaisissa tilanteissa etäisyyden ottaminen henkilöstöön voi tuntua luontevalta suojakeinolta – defenssiltä, jonka avulla tehtävien hoitaminen voi jatkua ilman jatkuvaa emotionaalista kuormitusta. 

Työyhteisön näkökulmasta johtajan vetäytyminen voidaan kuitenkin tulkita usein välinpitämättömyydeksi tai tunnekylmyydeksi. Johtajan etääntyessä psykologinen turvattomuus yleensä kasvaa, epäluottamus lisääntyy ja erilaiset spekulaatiot voimistuvat. Juuri silloin, kun henkilöstö tarvitsisi eniten selkeyttä, tukea ja läsnäoloa, nämä voivat puuttua työyhteisöstä.  

Muutosjohtaminen on tunteiden johtamista 

Muutosjohtaminen on pitkälti tunteiden johtamista. Työyhteisön tietoiset ja tiedostamattomat tunteet ja tarpeet kanavoituvat usein johtajaan. Tällöin keskeiseksi nousee johtajan oma suodatin: miten hän säätelee tunteitaan tilanteessa, jotka herättävät myös hänessä esimerkiksi turhautumista tai kiukkua. Muutosjohtaminen edellyttää johtajalta kykyä ottaa vastaan monenlaisia tunteita, ilman että niitä ottaa liian henkilökohtaisesti.

Sekä kuormittuminen että liiallinen innostus voivat kaventaa johtajan empatiakykyä. Haitallinen stressikokemus merkitsee fysiologisesti uhan kokemista ja aktivoi helposti taistele–pakene-reaktion. 

• Taistele-reaktio voi näyttäytyä aggressiivisuutena tai asioiden rajuna eteenpäin viemisenä. 

• Pakene-reaktio puolestaan vetäytymisenä vuorovaikutuksesta. 

On tärkeää muistaa, että tunteiden käsittelyn kautta työyhteisö pääsee myös muutoksessa eteenpäin. Tunteiden ohittaminen hidastaa ja hankaloittaa muutoksen etenemistä ja voi heikentää sitoutumista ja motivaatiota pitkällä aikavälillä. Muutostunteet ovat osa inhimillistä toiminnanohjausjärjestelmäämme. 

30 sekuntia, joka muuttaa vuorovaikutuksen suunnan 

Aalto-yliopiston tuotantotalouden professori Timo Vuori raportoi keskijohdon havainnointitutkimuksen perusteella, että parhaat esihenkilöt validoivat alaistensa tunteita ennen kuin tuovat esiin oman strategiamuutosperustelunsa (Franck, Gylle, Vuori & Vaara 2025). Validoinnilla tarkoitetaan tunteiden tunnistamista ja hyväksymistä – ilman niiden ohittamista tai kiistämistä. Kun työntekijä kokee tulevansa kuulluksi, hän pystyy paremmin ottamaan vastaan myös esihenkilön perustelut. Tutkimuksen mukaan validointiin kuluu keskimäärin vain noin 30 sekuntia. Validointi ja empatian osoittaminen ovat ratkaisevan tärkeitä. 

Paitsi tunteiden validointi, myös työntekijöiden mahdollisuus aidosti osallistua muutokseen toteuttamiseen niin että heidän ideoitansa ja kokemuksiansa mahdollisuuksien mukaan hyödynnetään, lisää heidän sitoutumista muutokseen. Tämä helpottaa johdon työtä, mutta samalla antaa työntekijöille tunnetta heidän kokemustensa ja ammattitaitonsa arvostamisesta.  

Tietoinen päätös pysyä läsnä 

Haastavissa tilanteissa johtajan on tärkeää tehdä tietoinen päätös olla läsnä juuri silloin, kun mieli tekisi vetäytyä tai taistella. Tämä edellyttää inhimillisyyttä – ja usein myös oman haavoittuvuuden kohtaamista. 

Harva johtaja välttelee henkilöstöään ilkeyttään. Usein taustalla on riittämättömyyden tunne ja inhimillinen tarve suojautua. Siksi oman tunnesäätelykyvyn vahvistaminen ja harkitsevan mielen aktivoiminen ovat johtajan keskeisiä taitoja. 

On tärkeää, että suojautumiskeinoja tunnistetaan ja niistä voidaan puhua myös ääneen. Kun johtaja tunnistaa omat reaktionsa ja saa niihin tukea, hän pystyy olemaan työyhteisölle muutostilanteissa se rauhallinen, selkeä ja tavoitettavissa oleva aikuinen, jota työyhteisö tarvitsee. Samalla työyhteisö näkee johtajan ihmisenä – ei vain etäisenä päätöksentekijänä.  

Johtajatkin tarvitsevat tukea 

Muutosjohtaminen on vaativaa ja merkityksellistä työtä, jossa johtajat paitsi tarvitsevat, myös ansaitsevat saada tukea. Yksin pärjäävän johtajan eetos on aikansa elänyt. Kuitenkin kulttuuriset uskomukset voivat yhä ohjata organisaatioiden ja myös johtajien ajattelua, eikä tuen hakeminen, saati tarjoaminen, ole aina itsestäänselvää. 

Organisaatioissa tulisi olla rakenteita ja hyviä käytänteitä, jotka tukevat esihenkilöiden ja johdon työtä. Tutkimukset ja pitkäkestoiset case-aineistot osoittavat, että aktiivinen ja näkyvä ylimmän johdon osallistuminen on yksi onnistuneen muutosprosessin tärkeimmistä tekijöistä. (Prosci 2025; Työelämäntutkimus 2025.) Riittävä esihenkilö- ja johtamistyöhön resurssointi on aivan keskeinen hyvän muutosjohtamisen edellytys – muutoksen johtamiseen ja ihmisten kohtaamiseen tulee olla riittävästi aikaa, henkisiä resursseja sekä tietotaitoa. Muita tärkeitä muutosjohtamistyötä tukevia tekijöitä ovat esimerkiksi muutosjohtamisen hyvä suunnittelu ja selkeä toteutus (aikataulut, roolit, rakenteet), hyvä tiedonkulku, avoin ja dialoginen vuorovaikutuskulttuuri ja henkilöstön aktiivinen osallistaminen muutokseen, ylimmän johdon taustatuki omille esihenkilöalaisilleen sekä esihenkilöiden kollegiaalinen tuki. 

Pitkästä kokemuksesta tiedämme, että yksilö- tai ryhmämuotoinen johdon työnohjaus voi toimia merkittävänä muutosjohtamistyön tukena, mikä usein vahvistaa myös johdon valmiutta olla muutoksissa henkilöstölle aidosti läsnä. Hyödyllisenä muutosjohtamisen tukena voi toimia myös laajemmin organisaatiolle kohdennettu muutostuki.  

Yhteenvetona voi sanoa, että on ensiarvoisen tärkeää, että muutoksessa ei jätetä ketään yksin. Muutoksen johtaja tarvitsee tukea pystyäkseen tukemaan ja osallistamaan yhteisöään uuteen prosessin vaiheeseen selkeästi ja psykologisesti turvallisesti. Onnistunut muutosprosessi lisää sekä työntekijöiden sitoutumista muutokseen että kaikkien työhyvinvointia. 

Kirjoittajat:

Kristiina Lampela (www.candeo.fi ja Anneli Sormunen (www.emotia.fi) ovat psykologeja ja työnohjaajia (STOry) ja heillä on molemmilla yli 20 vuoden kokemus työ- ja organisaatiopsykologeina sekä työyhteisöjen ja johdon työnohjaajina. Annelilla on myös pitkä kokemus kognitiivisena psykoterapeuttina sekä Kristiinalla HR-johdon tehtävistä.