Pitäisikö johtajan hyllyttää tunteensa?

Johdon työnohjaaja, psykologi Kristiina Lampela BLOGISARJA: Johtajan dilemmat ja menestysuskomukset Osa 3/11

”Kyllä tämä johtamistyö on aikamoista. Vaikka kuinka yritän parhaani, lokaa lentää tontilleni tasaiseen tahtiin. Henkilöstöllä tuntuu olevan jotenkin erityinen oikeus kritisoida esihenkilöä ja odottaa häneltä kaikenlaista ja minun pitäisi jaksaa ottaa kaikki tyynen rauhallisesti vastaan. Yhtäältä oma johtokin edellyttää minulta kaikenlaista – ristipaine puun ja kuoren välissä työskentelyssä tuntuu ajoittain puristavalta.”

Johtajan haasteet ja tasapainoilutekijät

Organisaatiot ja työyhteisöt ovat dynaamisia, monenlaista näkyvää ja myös jäävuoren huipun alla piilossa olevaa tapahtuu. Esihenkilöt ovat työnsä puolesta monenlaisten työyhteisön tietoisten ja tiedostamattomienkin odotusten ja tunteiden kohteena.

Olen satojen esihenkilöiden ja johtajien kanssa käymien keskustelujen kautta tunnistanut 10 johtamistyön dilemma- ja tasapainoilutekijää, jotka tulevat esihenkilötyötä tekeville ennen pitkään yleensä tutuiksi. Johtamistyössä pidemmällä tähtäimellä jaksaaksemme joudumme yleensä näiden tekijöiden kanssa luomaan jonkinlaisen pärjäämisstrategiamme.

Esittelen tässä blogissa tasapainoilutekijän nro 3: Tunteiden näyttäminen VS. tunneilmaisussa pidättäytyminen.

Näyttääkkö tunteita avoimesti vai ollakko viilipytty?

Me ihmiset olemme tuntevia olentoja ja tunteilla on tärkeä tehtävä toiminnan ohjauksessamme. Arkipuheessa saatamme helposti erotella ihmiset tunne- tai järki-ihmisiksi. Kovin harvoin me yksilöinä olemme kuitenkaan aivan jommassakummassa ääripäässä. Oikeastaan toimintamme ja hyvinvointimme kannalta ääripäät ovat usein niin itsellemme kuin myös ympäristöllemme kovin haastavia.

Aärimmäinen järki-ihminen on tunteensa täysin itsestään jäädyttänyt, kieltänyt tai torjunut. Hänen voi olla vaikeaa tunnistaa niin itsessään kuin ympäristössään olevia tunteita. Ikävä tosiasia on, että mikäli meillä puuttuu yhteys omiin tunteisiimme, on niitä myös kovin vaikeaa säädellä tai johtaa. Äärimmäinen tunneihminen janan toisessa ääripäässä voi olla puolestaan hyvinkin vahvasti tunteidensa vietävissä eli tunteet ohjaavat hänen toimintaansa niin vahvasti, että hänen voi olla vaikeaa saada yhteyttä rationaalisempaan ja harkitsevaan puoleensa. Käytännössä molemmissa ääripäissä tunteet ottavat henkilöstä vallan eli vievät kuin pässiä narussa.

Viisas järjen ja tunteen yhdistäminen auttaa meitä usein löytämään elämässä ja myös johtajina parhaimmat ratkaisut ja tämä tukee yleensä parhaiten myös työyhteisön hyvän toimintakyvykkyyden säilymistä. Eräs kokenut ja työyhteisössään hyvin pidetty johtaja sanoitti johtamistyönsä onnistumisreseptinsä seuraavasti: ”olen pyrkinyt pitämään pääni kylmänä ja sydämeni lämpimänä.” Johtamistyö vaatii onnistuessaan usein niin lujuutta kuin myös lempeyttä.

Johtajien menestysuskomuksia tunteista

Olen tunnistanut johdon työnohjaus- ja coachingtyöni kautta erilaisia menestysuskomuksia, mitkä voivat hyvin vahvasti johtajan ajattelua ohjaavina olla altistamassa häntä myös uupumisen tielle ja vaikuttamassa myös organisaation toimintaedellytyksiin usein niitä heikentävästi. Ohessa muutamia työssäni tunnistamiani tunteisiin liittyviä menestysuskomuksia:

”Minun pitää olla johtajana asialinjalla, en voi näyttää tunteitani.”

”Minun täytyy olla johtajana aina positiivinen.”

”Haluan näyttää avoimesti tunteeni esihenkilönä niin hyvässä kuin pahassa.”

”En anna alaisten hyppiä silmilleni, osoitan heille paikkansa.”

Esihenkilö työyhteisön suodattimena ja kompostina

Esihenkilö toimii johtamansa yhteisön eräänlaisena säiliönä, suodattimena, ukkosen johdattimena, syntipukkinakin. Tämä kuuluu valitettavasti esihenkilötyön luontaisetuihin, halusimmepa sitä tai emme. On usein myös omaa hyvinvointia ja voimavaraisuutta tukevaa jos tämän pystyy esihenkilönä asteittain hyväksymään, eikä ota asiaa liian henkilökohtaisesti.

Kun esihenkilön suuntaan kanavoituu monenlaisia odotuksia, tunteita ja työyhteisön tietoisia ja tiedostamattomiakin tarpeita on avainasemassa se, miten esihenkilön suodatin toimii: miten hän kykenee säätelemään omia tunteitaan ja vastatunteitaan niin, etteivät tunteet vie häntä hallitsemattomasti, vaan hän kykenee reagoimaan työssään riittävän rakentavasti. Toimiva suodatin tukee työyhteisön sujuvaa toimintaa ja riittävää psykologista turvallisuutta. Kun esihenkilön suodatin ei toimi, on hänen reagointinsa turhan impulsiivista ja harkitsematonta. Valitettavasti tämä tuottaa työyhteisöön ikävää kuormaa ja alkaa usein toistuessaan nakertamaan työyhteisön luottamusta johtajaansa.

Esihenkilön tunnesäätelykyvyllä on keskeinen merkitys siinä, miten hyvin hän kykenee vahvistamaan työyhteisönsä psykologista turvallisuutta – tai turvattomuutta. Riittävä psykologinen turvallisuus on keskeisessä roolissa siinä, miten ihmiset rohkenevat tuoda omia näkemyksiään esille ja miten vaikeita asioita tai epäkohtia työyhteisössä käsitellään. On hyvä muistaa, että kun työyhteisössä asioista rohjetaan sopivassa määrin myös marmattaa ja nostaa erilaisia epäkohtia esille, kertoo se usein välillisesti myös luottamuksesta esihenkilöä kohtaan.

Riittävä psykologinen turvallisuus on erilaisen kehittämistyön, innovatiivisuuden ja luovuuden aivan keskeinen edellytys. Vastaavasti pelko on luovuuden ja innovatiivisuuden tehokkain tyrehdyttäjä. Organisaation inhimilliset voimavarat pääsevät oikeanlaisessa tunneilmastossa myös todelliseen käyttöön ja niille on myös kasvutilaa. Johtajuutta voisikin verrata kompostin tehtävään: johtaja kykenee muuntamaan henkilöstöltä tulleen moninaisen aineksen toimivan kompostoinnin kautta kuohkeaksi kasvua tukevaksi mullaksi.

Tunteiden johtamiseen liittyvät menestysstrategiat

Moninaisen tutkimustiedon ja arkikokemuksen valossa edellä esitellyt menestysuskomukset ovat korvattavissa seuraavilla menestysSTRATEGIOILLA:

”Itsetuntemus, yhteys omiin ja toisten tunteisiin ja kyky säädellä omia tunteitani auttaa minua johtamaan ihmisiä tarkoituksenmukaisesti ja tilannetajuisesti. Tunneälykkäällä johtamisella voin vahvistaa luottamusta ja turvallisuutta työyhteisössäni.”

”Kun huolehdin johtajana omasta jaksamisestani ja voimavaroistani, palvelee se myös kykyäni olla hyvä työssäni.”

”Mahdollisuus saada tukea ja käsitellä johtamiseen liittyviä erilaisia tilanteita esihenkilöni, kollegoideni tai muiden tukitahojen kanssa tukee johtamistyötäni.”

”Vaikka myönteisyys ja positiivisuus ovat johtamistyössä etuja, täytyy minulla olla valmius myös vaikeiden asioiden esilleottamiseen ja käsittelemiseen työyhteisössäni.”

Tunteiden johtamisessa on hyvä muistaa ajatuksiin ja tunteisiin liittyvä lainalaisuus: ”se, mihin suuntaamme huomiomme, vahvistuu”. Positiivinen psykologia on tuonut työelämään ja johtamiseen paljon uudenlaista näkökulmaa, sillä se suuntaa huomiota olemassaoleviin vahvuuksiin, sujuvaa toimintaa ja onnistumisia tukeviin asioihin, voimavaratekijöihin sekä näiden edistämiseen. Huomion suuntaaminen myönteisiin asioihin ei tarkoita sitä, ettei epäkohtia pitäisi työyhteisöissä käsitellä. Päinvastoin, ehdottomasti pitää ja mielellään etupainotteisesti silloin, kun ongelmat ovat vielä pieniä. Positiivisten tunteiden ja voimavaratekijöiden vipuvoimaa ei kannata kuitenkaan unohtaa vaan ottaa niitä tietoisesti työyhteisöissä käyttöön. Minä- ja me yhdessä -pystyvyyden tukeminen antaa työyhteisöille siivet.

Esihenkilötyössä menestyminen rakentuu pidemmällä tähtäimellä esihenkilön kyvystä huolehtia voimavaroistaan, palautumis- ja stressisäätelykyvystään ja kyvystä vaalia näin omaa tunnesäätelyään. On ensiarvoisen tärkeää muistaa esihenkilönä laittaa happinaamari ensin omille kasvoille ja auttaa sen jälkeen vasta muita. Organisaatiokulttuureissa olisi myös tärkeää olla ”henkiset happinaamarivarastot” kunnossa, sillä organisaation voimavaraisuus ja todellinen menestys syntyy lopulta esihenkilöiden ja johdon voimavaraisuuden sivutuotteena.

Vinkkejä kuinka löytää sopivaa tasapainoa tunteiden johtamiseen:

1. Pohdi, kuinka luontevaa sinun on tunnistaa omia ja työyhteisösi tunteita ja miten oma tunnesäätelysi johtamistyössä toimii. Mihin olet tyytyväinen? Mikä sinua työarjessa haastaa? Miten arvioisit omaa tunnesäätelytaitoasi asteikolla 0-10?
   

2. Pyydä palautetta omasta johtamisestasi. Omaa itsetuntemustasi voit esihenkilönä kehittää säännöllisen palautteen keräämisen ja sen käsittelyn avulla. Palautetta voit kerätä esimerkiksi kehityskeskusteluissa tai systemaattisemman 360-arvioinnin avulla.

3. Tunnista, minkälaisia vahvuuksia ja voimavaratekijöitä sinulla ja myös työyhteisöllänne on. Panosta tietoisesti näiden vaalimiseen.
   

4. Huolehti riittävästä palautumisestasi. On hyvä ymmärtää, että kykenet johtajana mukauttamaan toimintaotettasi tilanneherkästi ja viisaasti kun oma jaksamisesi on kunnossa. Uupumus heikentää yleensä tunnesäätelykykyämme.

5. Jaa ja pallottele asioita työyhteisössäsi. Hyödynnä mahdollisuuksien mukaan keskustelu- ja höyryjenkin päästömahdollisuutta oman esihenkilösi, kollegoiden sekä muiden tukitahojen kanssa. Älä jää asioiden kanssa liian yksin. Muista myös coachingin ja työnohjauksen tukimahdollisuudet itsellesi johtajana.

6. Mikäli huomaat itsessäsi uupumuksen merkkejä, hae itsellesi tarvitsemaasi tukea.
   

7. Pyri suhtautumaan itseesi myötätuntoisesti – kuin parhaaseen ystävääsi. Voisitko säätää sisäistä puhettasi itseäsi kohtaan tietoisesti myönteisempään ja armollisempaan suuntaan? Voisiko myös takapakkeihin tai johtamistyössä vääjäämättömiin epäonnistumisiin suhtautua Nelson Mandelan näkemyksin: ”I never lose, I either win or learn”.

Ps. Seuraava blogi tulee käsittelemään tasapainoilutekijää 4: Kohtaaminen, konfrontointi vs. viipyily, välttely. Edellinen blogi käsitteli tasapainoilutekijää 2: Lähellä vs. etäällä.

Kristiina Lampela, Candeo Consulting Oy Psykologi, johdon työnohjaaja, kognitiivinen lyhytpsykoterapeutti www.candeo.fi